Развитие инновационного потенциала сотрудников с помощью визуальных технологий в посткризисный период

Бюндюгова Татьяна Вячеславовна кандидат психологических наук доцент, кафедра Психологии и управления персоналом, Южный университет (ИУБиП) 344068, Россия, Ростовская область, г. Ростов-На-Дону, ростовская обл., россия, пр. Михаила Нагибина, 33а/47 Byundyugova Tatiana PhD in Psychology Docent, the department of Psychology and Human Resource Management, Southern University (IMBL) 344068, Russia, Rostovskaya oblast', g. Rostov-Na-Donu, rostovskaya obl., rossiya, pr. Mikhaila Nagibina, 33a/47 tach_29@mail.ru Другие публикации этого автора

Актуальность и предмет исследования

В настоящее время организации в связи со сложившейся ситуацией пандемии с начала 2020 года реализовали большое количество изменений, как отмечают сами руководители. Быстрое изменение рынка и повышающее конкурентоспособность развитие дистанционных технологий взаимодействия и работы влияют на функционирование организации ^[3]. Эффективность используемых технологий и инноваций в работе зависит от возможностей использования творческого потенциала, гибкости мышления и способности реагировать на нестандартные ситуации сотрудников организации. В рамках кризисного центра кафедры «Психология и управление персоналом» на базе Южного университета (ИУБиП) мониторинга бизнес-сообщества ЮФО было выявлено, что 93% собственников и топ-менеджеров организаций считают, что персонал в ситуации кризиса, а именно слаженная команда специалистов, является основным ресурсом организации, который обеспечивает реализацию инновационных процессов. При этом ключевой момент связан с тем, что успешность всех нововведений коррелирует с восприятием возможности инноваций, с реальным участием в их реализации ^[8].

Организация находится в процессе изменений и трансформаций, особенно, когда ее функционирование сопровождает кризис. Изменения в организации в кризисный период всегда реализуются по-разному: они могут носить неформальный скрытый характер, когда организация оперативно приспосабливается к переменам путем модификации действий и поведения ^[10]. Иногда, особенно в случае кризисной ситуации изменения реализуются целенаправленно, с помощью системы запланированных мероприятий. Именно в данном случае изменения носят болезненный характер, требуется подготовительная работа с персоналом. Инновации в кризисный период всегда вызывают перечень кадровых проблем: увеличивается текучесть персонала, происходит путаница в делегировании полномочий, много ошибок в планировании, неверно определяются ведущие мотивы сотрудников ^[1]. Все это приводит к психологическим проблемам персонала (рост конфликтности, тревожности, уровня стресса, понижение удовлетворенности работой), которые снижают эффективность деятельности и конкурентоспособность организации.

Процесс внедрения перемен в функционирование организации в период кризиса актуализирует задачи по целенаправленному управлению различными процессами, которые носят системный подготовительный характер: проверка уровня сплоченности (развитие сотрудничества и чувства единства); оценка степени вовлеченности персонала во внедрение новшеств, способности к перегруппировке выполняемых функций, готовности произвести быстрые изменения ^[9].

В период внедрения всех новшеств в период кризиса необходим систематический контакт с сотрудниками, эффективный обмен информацией и данными, делегирование права принимать решения тем, кто первый сталкивается с проблемой. Все эти направления работы должны быть реализованы поэтапно, грамотно, четко ^{[4; 11]}.

С точки зрения современного менеджмента исследованием инноваций в период кризиса занимались: А.Е. Абрамешин, С.Н. Аксенов, Т.П. Воронина, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников, С.Д. Ильенкова, С.В. Корнюхин, О.П. Молчанова, А.Н. Тихонов, М.А. Ушаков ^{[7; 11]}. Инновации как инструмент развития рассматривали Р.Н. Вчерашний, М.В. Грачева, А.С. Кулагин, С.Ю. Симаранов, О.С. Сухарев ^[3]. Исследованием процесса инноваций занимались А. Каммель, А.А. Трифилова, Й. Хентце, Ю.В. Шленов. Суть инноваций и их виды описаны в работах Ф.М. Безрудного, Г.Д. Смирновой, О.С. Нечаевой ^[2]. В рамках психологической науки инновационный потенциал личности описан в работах В.И. Загвязинского, в исследованиях Т.А. Строковой описано инновационное утомление и процесс сопротивления изменениям ^[5]. Н.М. Лебедева и А.Н. Татарко проанализировали отношение личности к инновациям. Н.А. Подымов и Л.С. Подымова, а также А.И. Пригожин рассматривали психологические барьеры на пути к инновациям. О.В. Сморудова описала психологическое обеспечение внедрения инноваций. О.С. Советова анализировала социально-психологические аспекты процесса инноваций, а С.Р. Яголковский описал подходы, модели, процессы инноваций в психологическом аспекте ^[12].

В современной литературе, статьях, Интернет-источниках предлагается множество разрозненных и бессистемных рекомендаций организационного характера, которые зачастую не имеют под собой психологической основы, или рекомендации только психологического характера, которые не соотносятся со спецификой управленческих процессов, изменений, стиля управления.

В целом, можно говорить, что особое значение приобретает задача развития инновационного потенциала сотрудников – повышения готовности и способности к принятию изменений, т.е. осуществлять впервые или воспроизводить (воспринимать) инновацию с целью получения эффекта. Развитие инновационного потенциала сотрудников необходимо, поскольку слишком по-разному изменения оцениваются руководством (как новые шансы) и сотрудниками (как опасность). Все это подтверждает актуальность исследования процесса развития инновационного потенциала персонала ^[8].

Инновация в рамках проводимого исследования рассматривается как процесс качественных изменений чего-либо в рамках функционирования организации, а также результат данных изменений – новшества, которые направлены на рост эффективности и воспринимаются субъектом усвоения (работник организации) в качестве не реализуемого ранее и значимого ^[6].

Развитие инновационного потенциала сотрудников в период кризиса включает несколько основных направлений:

- снижение тревожности и повышение информированности о событиях, происходящих в организации;

- постоянное предъявление обратной связи сотрудникам об их вкладе в преодоление кризисной ситуации и ее последствий;

- развитие навыков поведения в стрессе;

- повышение возможностей использования нешаблонного мышления в решении задач.

Инновационный потенциал сотрудника можно определить, как совокупность личностных качеств, которые отражают ряд параметров, связанных с: мотивами совершенствования своей работы, проявлением инициативности, отсутствием страхов по поводу новшеств в работе, стремлением к саморазвитию, самообучению.

Возрастание роли визуального обучения при повышении конкурентоспособности и инновационного потенциала сотрудников обусловлено следующими факторами:

- видение стратегии и ключевые направлений развития организации проще представить графически;

- современная инфографика в обучении сотрудников максимально эффективна при попытке «внедрить» ключевые ценности и «стратегическое видение» во внутренний мир сотрудника, научить персонал искренне разделять это;

- визуализация позволяет часть обучающих мероприятий с сотрудниками проводить онлайн и отдать им на самостоятельное изучение.

Визуализация как форма обучения персонала – это процесс описания учебных модулей, блоков в формате инфографики, диаграмм и прочих конструктов, которые легко усваиваются с помощью зрительного восприятия ^[16]. Также визуализация позволяет четко представить, как применить все изученные материалы на практике, поскольку работа по инструкции сейчас достаточно затруднительна для многих сотрудников. Четкая форма и очевидность направлений инноваций – также преимущества использования визуальных материалов в обучении сотрудников за счет создания четкой формы мысленных абстрактных идей ^[15].

Визуализация оказывает позитивное влияние на мотивацию сотрудников в стремлении к саморазвитию и самообучению, повышает их активность в рамках освоения новшеств в работе ^[13].

В рамках различных теорий (теория схем – Р.С. Андерсон, Ф. Бартлетт; теория фреймов – Ч. Фолкер) форма визуализации как метод обучения и как активная форма восприятия описана как работа с мысленными образами, которая максимально четко позволяет перенести их из внутреннего плана сознания во внешний план деятельности, обучения ^[14]. Современные авторы рассматривают визуализацию в формате сужения мыслительного содержания любой информации в четкий и лаконичный наглядный образ, который при активном восприятии можно «развернуть» в последовательную цепочку действий или смыслов ^[15].

Методы и программа исследования

Цель исследования – изучить особенности инновационного потенциала сотрудников коммерческой организации, связанных с реализацией изменений кадровой политики.

Предмет исследования – повышение инновационного потенциала сотрудников организации с помощью тренинга на основе визуализации.

Объект исследования – персонал коммерческих организаций, который находится в состоянии внедрения инноваций (156 человек, 76 мужчин и 80 женщин, с высшим образованием, имеющих профессиональный стаж от 5 лет).

Гипотезы исследования:

1. Существует взаимосвязь между установкой сотрудников по отношению к освоению инноваций и уровнем выраженности инновационного потенциала.

2. Использование визуальных технологий в обучении сотрудников преодолевать психологические проблемы в период внедрения изменений позволяет повысить уровень инновационного потенциала личности.

Методики, используемые в исследовании: опросник «Инновационный потенциал работника», анкета на определение типа готовности к инновациям И.О. Загашева, шкала самооценки инновативных качеств личности, анкета «Восприимчивость к новшествам», авторская анкета, определяющая отношение персонала к инновациям в организации.

Для математической обработки данных и проверки гипотез использовались: критерий Спирмена для корреляционного анализа, критерий Манна-Уитни для оценки достоверности различий.

Процедура исследования может быть описана следующим образом:

- сначала респонденты контрольной и экспериментальной групп были опрошены по методикам: опросник «Инновационный потенциал работника», анкета на определение типа готовности к инновациям И.О. Загашева, шкала самооценки инновативных качеств личности, анкета «Восприимчивость к новшествам», анкета, определяющая отношение персонала к инновациям в организации;

- затем проводилась обработка и интерпретация полученных данных констатирующего этапа работы;

- после этого был проведен формирующий этап исследования, где на основе полученных результатов была разработана программа преодоления психологических проблем в период внедрения изменений с использованием визуальных технологий в обучении сотрудников;

- затем, в рамках контрольного этапа работы, с помощью корреляционного анализа (критерий Спирмена) были выявлены связи между отношением к внедряемым инновациям и уровнем инновационного потенциала, а также с помощью критерия Манна-Уитни были определены основные различия между контрольной и экспериментальной группами респондентов.

Все респонденты принимали участие в исследовании добровольно, находились в нормальном эмоциональном и физическом состоянии, что позволило повысило качество полученных данных анкетирования и тестирования наравне с достаточным количеством отобранных для проведения работы методик.

Результаты исследования

Ответы на вопросы анкеты, которая позволила оценить восприимчивость персонала к новшествам, разделили всю выборку респондентов на три группы (таблица 1).

Таблица 1. Анализ готовности к инновациям в контрольной и экспериментальной группах

1. С критическим и низким уровнем готовности к инновациям. Сотрудники данной группы могут быть охарактеризованы следующим образом: им не интересны изменения в их профессиональной сфере, они не хотели бы их внедрять, даже если узнают о них, у них нет потребности развивать и оптимизировать свой стиль в работе. Их не интересуют публикации, книги и исследования в рамках их работы, у них нет четко выдержанной методологии в работе, нет стремления к профессиональному росту и развитию. Они редко обращаются за помощью к экспертам в своей профессиональной области, не стремятся пробовать новые пути реализации своей деятельности, не используют креативность. Они также не умеют планировать свою работу, не видят перспектив реализации своего потенциала.

2. С допустимым уровнем готовности к инновациям. Данный уровень характеризует их как тех, кто иногда отслеживает передовой профессиональный опыт (если просто интересно или случайно увидел информацию), но не всегда стремится внедрить его в работе, в интересах организации, время от времени занимаются самообразованием, но не всегда могут обосновать свою работу какими-то аргументами, тактически выполняют работу хорошо, а стратегически пути развития не видят. Иногда пользуются экспертной помощью со стороны, но не особенно стремятся к формированию «образа хорошего и грамотного профессионала» во внешней среде, за пределами организации. Используют творческий и инновационный потенциал, если понимают результат, не могут работать «на перспективу».

3. С достаточно четко выраженным уровнем готовности к инновациям. Сотрудники, которых можно отнести к данной группе, являются профессионалами как в своей организации, так и вне ее. Им интересны любые профессиональные изменения в своей сфере, они открыты новому опыту, не бояться внедрять новшества в своей деятельности. У них высокая познавательная мотивация и четко выраженное стремление к саморазвитию, есть свои теории и методология в работе. Они достаточно креативны, могут мыслить стратегически в своей профессиональной среде.

Далее представлены результаты оценки инновационного потенциала работника с учетом его индекса инновационной восприимчивости. Можно говорить об устойчивой тенденции: чем выше готовность к инновациям, тем выше индекс восприимчивости сотрудников (таблица 2).

Таблица 2. Индекс инновационной восприимчивости в контрольной и экспериментальной группах (максимальная оценка – 1,0)

1. В группе с низким уровнем готовности к инновациям индекс инновационной восприимчивости работника – низкий, что говорит о том, что сотрудники не участвуют в инновационной деятельности организации, не готовы и не мотивированы к переобучению для работы с новыми технологиями и более качественной работы. Сотрудники с низким индексом инновационной восприимчивости не имеют предложений по улучшению услуг и процессов в организации. Они не считают, что в организации использование инноваций – повод для признания заслуг. Они не видят возможности роста и развития в допускаемых ими ошибках.

2. В группе с допустимым уровнем готовности к инновациям индекс инновационной восприимчивости работника – средний, что говорит о том, что сотрудники этой группы не всегда участвуют в инновационной деятельности организации, не стремятся к переобучению для последующей работы с новыми технологиями и более качественной работы (только если их обязывают или им интересно). Сотрудники не стараются составить предложения по улучшению услуг и процессов в организации. Они не задумываются о том, поощряет ли и вознаграждает ли организация применяемые в работе новшества. Они не всегда рассматривают ошибки и промахи в деятельности как способ обучения и совершенствования.

3. В группе с достаточно четко выраженным уровнем готовности к инновацияминдекс инновационной восприимчивости работника – высокий, что говорит о том, что сотрудники активно участвуют в инновационной деятельности организации, готовы к переобучению для последующей работы с новыми технологиями и более качественной работы. Сотрудники с высоким индексом инновационной восприимчивости имеют предложения по улучшению услуг и процессов в организации. Они считают, что в их организации стремление использовать инновации в работе рассматривается как «дополнительный бонус» и признается. Для них трудности в работе – всегда дополнительный стимул для развития.

Далее представлены результаты оценки выраженности различных типов готовности к инновациям (таблица 3).

Таблица 3. Выраженность разных типов готовности к инновациям

1. В группе с низким уровнем готовности сотрудники готовы к инновациям при условии выплаты бонусов и предоставления дополнительных материальных благ. При этом они не стремятся к переменам в графике и алгоритме рабочих действий.

2. В группе с допустимым уровнем готовности сотрудники готовы к инновациям, если: у них уже есть такой опыт, это повлияет на их профессиональную самореализацию и развитие и при отсутствии существенных перемен в рабочем пространстве.

3. В группе с достаточно четко выраженным уровнем готовности к инновациям сотрудники готовы к инновациям при наличии сильного лидера, при достаточном материальном вознаграждении, при позитивном описании и трансляции инноваций в организации в целом.

Все это позволяет максимально полно использовать различные поведенческие подходы в управлении инновациями.

Что касается выраженности личностных качеств сотрудников, которые говорят о возможности и стремлении к участию во внедрении инноваций, можно говорить следующее: среди сотрудников с низким уровнем готовности низко выражены: стремление к творчеству, способность рисковать ради успеха, способность планировать и стратегически мыслить (86%); в группе с допустимым уровнем готовности средне выражен творческий подход, представлен умеренный риск в работе и умение стратегически мыслить и планировать (74%); в группе с достаточно четко выраженным уровнем готовности к инновациям представлены на высоком уровне умение применять творческий подход в работе, умение иногда грамотно рисковать и стратегически мыслить, планировать работе.

Последней методикой, предложенной респондентам, была авторская анкета, которая с помощью открытых и закрытых вопросов позволила оценить готовность к инновациям. Анкета позволила определить, что вне зависимости от уровня готовности к инновациям, могут выделить причины, которые будут препятствовать внедрению инноваций. Но причины называются разные: сотрудники с низким уровнем готовности выделяют негативные состояния, последствия; сотрудники с допустимым уровнем – объективные и внешние факторы, а сотрудники с оптимальным уровнем – возможные помехи в реализации процесса инноваций.

Кроме причин, сотрудников просили отметить факторы, которые влияют на развитие и саморазвитие сотрудников: группа с низким уровнем готовности к инновациям среди основных факторов, препятствующих саморазвитию, называют следующие: разочарование в результате имевшихся ранее неудач (40%); состояние здоровья (20%); группа с достаточно четко выраженным уровнем готовности к инновациям среди основных факторов, препятствующих саморазвитию, называют следующие: недостаток времени (23%); негативное отношение к вашему стремлению к новому (20%); отсутствие работы методического характера (20%); группа с оптимальным уровнем готовности к инновациям среди основных факторов, препятствующих саморазвитию, называют следующие: отсутствие поддержки со стороны руководства (25%); негативное отношение к вашему стремлению к новому (25%); отсутствие работы методического характера (35%). Таким образом, чем выше уровень готовности к инновациям, тем более объективные факторы, препятствующие их саморазвитию, указывают сотрудники.

По итогам анкетирования можно говорить о том, что степень инновационной готовности оказывает влияние восприятие и оценку возможных инноваций, желание применять их в работе, участвовать в их реализации.

Затем респонденты экспериментальной группы в рамках формирующего этапа работы приняли участие в программе преодоления психологических проблем в период внедрения изменений с использованием визуальных технологий в обучении сотрудников.

Программа включает занятия, которые направлены на повышение инновационной готовности, развитие инновационного потенциала с помощью визуальных технологий. Ключевая цель программы – развить инновационный потенциал сотрудников с помощью использования техники визуализации в рамках тренинга. В итоге, программа позволяет сформировать навыки самоуправления в инновационном процессе, снизить уровень тревожности по поводу всех вносимых изменений в работе. Основной метод, с помощью которого реализуются основные этапы программы, – визуализация, – форма активной работы с когнитивными конструктами.

Инновационный потенциал, на который рассчитана данная программа, включает перечень ключевых характеристик сотрудника: творческий подход к работе; отношение сотрудника в работе в ситуации неизвестности; инициативность; низкая тревожность; высокая поисковая активность.

После участия в программе в рамках контрольного этапа работы были снова протестированы респонденты экспериментальной и контрольной групп (таблица 4).

По итогам реализации программы с помощью критерия Манна-Уитни определены значимые различия в группах с низким и достаточно четко выраженным уровнем готовности к инновациям по следующим факторам и шкалам: восприимчивость к новшествам (Uэмп = 134,5, уровень значимости р< 0,01); риск ради успеха (Uэмп = 182,1, уровень значимости р< 0,01); оценка респондентами потребности в инновациях (Uэмп = 229,7, уровень значимости р< 0,01); оценка готовности к инновациям (Uэмп = 219,2, уровень значимости при р< 0,01); уровень готовности к инновациям в содержании (Uэмп = 138,2, уровень значимости р< 0,01); уровень готовности к инновациям в технологии своей работы (Uэмп = 257,3, уровень значимости р< 0,01).

Также с целью проверки гипотез был проведен корреляционный анализ с помощью критерия Спирмена.

С помощью корреляционного анализа:

1) в группе с низким уровнем готовности к инновациям были выявлены взаимосвязи между уровнем инновационной готовности и: низким уровнем креативности (rэмп= 0,618 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40) и низким уровнем риска ради успеха (rэмп= 0,599 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40); низким уровнем потребности в инновациях (rэмп= 0,487 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40); низким уровнем готовности к освоению новшеств в содержании работы (rэмп= 0,701 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40) и в технологии работы (rэмп= 0,424 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40).

2) в группе с допустимым уровнем готовности к инновациям были выявлены взаимосвязи между уровнем инновационной готовности и: креативностью (rэмп= 0,528 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40), ориентацией на будущее (rэмп= 0,701 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40); оценкой респондентами потребности в инновациях (rэмп= 0,635 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40); оценкой готовности к инновациям (rэмп= 0,629 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40); готовностью к освоению новшеств в содержании работы (rэмп= 0,523 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40) и в технологии работы (rэмп= 0,439 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40).

3) в группе с достаточно четко выраженным уровнем готовности к инновациям были выявлены взаимосвязи между уровнем инновационной готовности и: креативностью (rэмп= 0,632 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40), риском ради успеха (rэмп= 0,359 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40), ориентацией на будущее (rэмп= 0,626 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40); оценкой респондентами потребности в инновациях (rэмп= 0,472 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40); оценкой готовности к инновациям (rэмп= 0,527 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40); готовностью к освоению новшеств в работе в содержании (rэмп= 0,364 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40) и в технологии (rэмп= 0,528 > rкр=0,47 при p≤0,01 для n=40).

По данным проведенного анализа гипотеза о том, что существует взаимосвязь между установкой сотрудников по отношению к освоению инноваций и уровнем выраженности инновационного потенциала, – нашла подтверждение.

Также подтвердилась гипотеза о том, что использование визуальных технологий в обучении сотрудников преодолевать психологические проблемы в период внедрения изменений позволяет повысить уровень инновационного потенциала личности.

Выводы и научная новизна

Результаты, полученные в рамках проведенной работы, позволили сделать ряд выводов:

1. Развитие инновационного потенциала сотрудников организации позволяет существенно повысить ее конкурентоспособность, актуализировать решение стратегических задач на всех уровнях управления организацией. Анализ литературы позволил определить содержание инновационного потенциала сотрудника: творческий подход к работе; отношение сотрудника в работе в ситуации неизвестности; инициативность; низкая тревожность; высокая поисковая активность. Была разработана психодиагностическая батарея для его определения.

2. На основе собранных сведений об инновационном потенциале персонала была разработана и апробирована программа с использованием визуальных технологий в обучении сотрудников преодолевать психологические сложности в процессе участия во внедрении изменений. Программа состояла из занятий, направленных на развитие инновационного потенциала сотрудников с помощью визуальных технологий. Цель программы – развить инновационный потенциал сотрудников с помощью использования техники визуализации в рамках тренинга.

3. По итогам диагностики потенциала удалось выявить 3 основные группы сотрудников: с критическим и низким уровнем готовности к инновациям (59%); с допустимым уровнем готовности к инновациям (30%); с достаточно четко выраженным уровнем готовности к инновациям (11%). Что также подтвердило актуальность заявленной проблемы исследования.

4. По итогам участия в программе сотрудники повысили свой инновационный потенциал, существенно изменилась инновационная готовность, страх перед изменениями, использование креативности в работе. В целом, выросло желание принимать участие в новшествах, которые вводятся в организациях.

5. Визуальные технологии в обучении показали свою эффективность. По итогам анализа обратной связи от участников, было выявлено, что визуализация позволяет развивать наблюдательность, вовлеченность в проекты, желание использовать новые подходы в работе.

В дальнейшем планируется использовать визуализацию в целях развития мотивации персонала. Новизна исследования заключается в оценке возможности использования визуализации в развитии инновационного потенциала сотрудников в рамках их активного обучения.