Взаимодействие продаж и маркетинга на предприятиях пищевой промышленности

Баранова Любовь Сергеевна Руководитель отдела маркетинга, ООО "Мит Стар" 196240, Россия, г.Санкт-Петербург, г. Санкт-Петербург, ул. Предпортовая, 6, оф. Р Baranova Liubov Sergeevna Head of Marketing Department, “Meat Star” LLC 196240, Russia, g.Sankt-Peterburg, g. Saint Petersburg, ul. Predportovaya, 6, of. R liubov-baranova29@yandex.ru Другие публикации этого автора

Продажи и маркетинг на предприятиях пищевой промышленности взаимодействуют по разным схемам. Как показывает практика, выделено два направления взаимодействия:

1. Маркетинг полностью интегрирован в продажи и выполняет функцию обслуживания. Это означает, что маркетинг должен подчиняться отделу продаж и той должностной единице, которая отдел продаж возглавляет. Соответственно выполнять задачи, поставленные отделом продаж. Будь то мероприятия по продвижению – проведение BTL (от англ. below-the-line — под чертой, позволяет контактировать с участниками промо-акций лично, непосредственно в точках продаж, также включает в себя инструменты стимулирования сбыта, которые не всегда связаны с непосредственно личной коммуникацией, например, мерчандайзинг и директ мейл) или ATL (от англ. above-the-line – над чертой, означает комплекс мер по продвижению товара и включает в себя рекламу в традиционных СМИ — пресса, радио, телевидение, наружная и внутренняя, а также полиграфическая рекламу) мероприятий, разработка нового продукта и формирование мотивационных программ для торгового персонала.

Таким образом, возникает ситуация, что отдел маркетинга выполняет свою функцию по запросу. Поступает запрос – идет выполнение работы, не поступает – не идет, соответственно.

Day указывает на то, что в такой ситуации маркетинг сфокусирован на тактическом исполнении, и поэтому между отделом маркетинга и продаж имеют место позитивные бесконфликтные отношения ^[15].

Данный вариант взаимодействия характерен для малых предприятий, объем продаж которых позволяет управлять коммерческой деятельностью непосредственно отделом продаж ^[9]. Функции отдела маркетинга направлены непосредственно внутрь компании и являются исключительно тактическими. Все, что может быть связано со стратегией компании в данном случае маркетинг не реализует. Это касается анализа рынка, изучения характеристик потребительского спроса, исследования деятельности и продукции конкурентов, оценка эффективности реализации продукции и прибыльности предприятия, в целом.

Зачастую, в таком формате работы компании, стратегические задачи ложатся на плечи других подразделений предприятия – собственно отдела продаж, о котором было написано ранее, бухгалтерии, производства.

Возможно, при небольших объемах, такой вариант работы может успешно существовать на протяжении долгого времени. Но, нужно помнить, что если стратегией компании занимаются все, то значит, стратегией не занимается никто.

Особенностями такого варианта взаимодействия маркетинга и продаж является полная подчиненность маркетинга продажам. Это имеет существенные недоставки в функционировании всего предприятия и отсутствия «бинокля», в который смотрит собственник бизнеса, формируя стратегию предприятия.

Такая ситуация, к сожалению, на сегодняшний день самая распространенная на российских предприятиях пищевой промышленности.

2. Маркетинг интегрирован в продажи не полностью, часть функций маркетинга находится вне продаж и интегрирована в другие подразделения либо является обособленной. Это, например, R&D (от англ. research and development, означает научные исследования и разработки), ценообразование на продукт, проработка каналов реализации, ATL и BTL мероприятия.

Часть функций непосредственно связана с продажами и позволяет управлять продажами в целом. В таком контексте основная роль продаж – это дистрибуция товара. Процесс перемещения продукта от производителя к потребителю. Именно в данном процессе маркетинга управляет продажами.

В этом варианте существования маркетинга на предприятии, маркетинг берет на себя важную функцию коммуникаций. Генерирование, распространение и координации информации между подразделениями.

По мнению автора, вторая форма взаимодействия является наиболее успешной, т.е. она с наибольшей степенью вероятности приводит компанию к рыночному лидерству.

При таком взаимодействии маркетинга и продаж характерен конфликт интересов данных подразделений. Конфликт зачастую вызван двумя факторами – борьба за ресурсы (чаще всего финансовые) и различный менталитет сотрудников отдела продаж и отдела маркетинга.

Борьба за ресурсы возникает вокруг комплекса маркетинга – это продукт, продвижение, цена и место.

Продукт является одной из основных причин противоречий. По мнению сотрудников отдела маркетинга, только маркетинг знает какой продукт должен быть на полке. Это касается вкусовых характеристик, упаковки, фасовки, формата, дизайна этикетки и т.д. и т.п. Однако, мнение сотрудников отдела продаж часто бывает полностью противоположным отделу маркетинга. При общении непосредственно с приобретателями продукта, продавцы могут обладать информацией о том, что продукт не вкусный, не красивый, не корректного веса, внешнего вида и т.д. и т.п. По этим причинам чаще всего отдел продаж мотивирует стагнацию или падение продаж. В данной ситуации необходимо находить золотую середину. Маркетинг разрабатывает новый продукт, обладая аналитическими данными о рынке, о конкурентах, о потребительском спросе и портрете потребителя. Плюс ко всему используется внутренняя аналитика компании и история продаж. Сотрудники отдела продаж ежедневно в контакте с клиентами и могут получать оперативную информацию «с полей». Поэтому важно мнение обоих подразделений и поиск оптимальных решений о продукте.

При работе с продвижением продукта расходуются существенные бюджеты на рекламу. Для повышения узнаваемости продукта и бренда необходимо, чтобы потребителя запомнили производителя, начали узнавать, перешли от конкурентов, сделали покупку. Для этого необходимо многократное повторение рекламы, соответственно и многократное увеличение рекламного бюджета. Отдел продаж уверен в том, что такие расходы не оправданы. Всегда есть идеи по более эффективному расходованию рекламного бюджета. Например, найм новых сотрудников в отдел продаж. При возникновении противоречий касательно продвижения продуктов, разрабатываются годовые бюджеты каждого отдела. В соответствии с бюджетированием, происходит работа подразделений и продвижение продукции.

Цена является ключевым фактором противоречий маркетинга и продаж. Это связано, в первую очередь с разной мотивацией данных подразделений. Планы отделу продаж практически всегда выставляются в базовых единицах измерения (тонны, литры). Планы для отдела маркетинга выставляются в показателях маржинальной прибыли. Абсолютно разные задачи у подразделений. Продажи заинтересованы в том, чтобы продать как можно больше, и как можно дешевле. В лидерах продаж часто стоят низкомаржинальные, тоннажные продукты, которые не приносят предприятию прибыль. Продукты, которые имеют высокую маржинальность, как правило, продаются в маленьких объемах и являются отстающими в рейтинге продаж предприятия. Данный конфликт возможно решить, только приведя мотивацию отдела маркетинга и продаж к общему виду. Целесообразно работать над мотивацией, связанной с маржинальной прибылью. Чтобы результат работы предприятие не сводился к тому, что происходит работа ради работы.

Есть еще один источник противоречий, связанный с ценой на продукт – это акции. Чаще всего бывает так, что акции являются гарантированной потерей прибыли предприятия с негарантированной компенсацией прироста в период после акции. Манипуляция ценой являются одним из любимых инструментов отдела продаж, но, в тоже время, последним оружием маркетинга.

На рисунке 1 изображен среднестатистический график продаж продукта до акции, во время акции и после нее. В послеакционный период ожидаются продажи, соответствующие сплошной линии, однако пунктирная линия ярко демонстрирует то, как чаще всего ведет себя реализация продукции после проведения акции. Это распространенное явление, когда в послеакционный периода наблюдается спад продаж и по объемам реализации предприятие оказывается в точке, ниже, чем перед стартом акции. Поэтому автор призывает прибегать к инструменту акции на продукт, как можно реже и только при условиях, что без проведения акции дальнейшее сотрудничество с торговыми точками будет затруднительно либо приостановлено.

Рис. 1. Реализация продукции в до акции, во время акции, после акции (составлено автором).

Ценовые акции должны проводиться только в режиме подтвержденного контроля – анализ динамики реализации до проведения акции, анализ динамики реализации после проведения акции, выводы по эффективности. Контроль акции позволит урегулировать противоречия между отделом продаж и отделом маркетинга.

Место продажи продуктов также может быть причиной противоречий. По мнению сотрудников отдела продаж, необходимо прогружать определенные торговые точки, либо работать с конкретным каналом, либо возможно нужно прорабатывать отдельно взятые регионы ^[4]. Мнение отдела маркетинга по этим вопросам может не совпадать с мнением отдела продаж, по разным причинам. Например, торговая точка заведомо предполагает низкий объем продаж, т.к. в данном конкретном месте низкая проходимость. Канал реализации не результативен, т.к. у предприятия нет адаптированного продукта к данному каналу. Отдельные регионы нет необходимости развивать, т.к. будут высокие издержки на логистику. В данном вопросе рекомендовано прислушиваться к мнению отдела маркетинга, т.к. маркетинг обладает аналитическими данными по особенностям торговых точек, по рынку и по конкретным регионам и использует их при анализе активной клиентской базы и проработки новых контрагентов.

Вторым фактором возникновения конфликтов и противоречий между сотрудниками отдела продажи и отдела маркетинга является различия в менталитете этих специалистов. Это сотрудники с абсолютно разным складом ума и разным подходом к планированию. Сотрудники отдела продаж, это по своей сути тактики. Они нацелены на быстрый результат – на закрытие сделки и получение выручки. Сотрудники отдела маркетинга – это стратегические кадры. Много рабочего времени посвящается исследованиям рынка и конкурентов, изучения внутренних данных предприятия и прогнозирования. Маркетинг работает на долгосрочную перспективу. Прирост продаж в коротком промежутке времени, с угрозой потери в будущем, не будет одобрен сотрудниками отдела маркетинга. По этой причине, часто собственники бизнеса не видят эффекта отдела маркетинга здесь и сейчас. Если работу отдела продаж можно измерять ежеквартально, ежемесячно и даже еженедельно, то эффект от работы отдела маркетинга может наступить не ранее года планомерного труда, а чаще двух и более лет. Многие собственники, в период кризиса, сокращают отделы маркетинга или упраздняют вовсе. В случае упразднения отдела маркетинга функции маркетинга распределяются по всем подразделениям. Бухгалтерия занимается формирование прайса, технолог разрабатывает дизайн упаковки, а торговый представитель заказывает рекламные материалы. Это пагубная практика, т.к. маркетинговые задачи не будут закрыты должным образом, и сотрудники будут оторваны от основной работы ^[5]. В случае сокращения, отдел маркетинга становится частью отдела продаж. И в жизни предприятия происходит взаимодействие по первой схеме, когда маркетинг подчиняется продажам. Минусы данной структуры описаны выше.

Задача компании грамотно скоординировать взаимодействие этих подразделений, устранить конфликты на самых разных уровнях и создать четкую структуру работы обоих направлений ^[14].

Существует классификация взаимоотношений между маркетингом и продажами.

Неформализованные отношения. Два подразделения существуют независимо друг от друга. Не происходит активного сотрудничества и взаимодействия, каждое подразделение решает свои задачи. Коммуникации между отделами не происходят, за исключением конфликтных случаев.

Формализованные отношения. Для исключения разногласий и конфликтов подразделения формализуют свои взаимоотношения. Разрабатывается ряд правил, регламентов и инструкций, используется общая терминология. Четко разделяется зона ответственности. В данном виде взаимодействия отдел маркетинга и отдел продаж работают по-прежнему обособлено друг от друга, но объединяются для решения общих задач – например проведения выставки.

Согласованные отношения. В данном виде взаимоотношения появляются четкие границы каждого отдела, которые в тоже время являются гибкими. Сотрудники совместно занимаются планированием, проходят обучение, консультируют друг друга по узкоспециализированным вопросам.

Интегрированные отношения. В данном виде происходит слияние отдела маркетинга и отдела продаж. Создается общая структура взаимодействия, формируются совместные мотивационные программы. Сотрудники отдела маркетинга подключаются к работе с ключевыми клиентами. Сотрудники отдела продаж принимают активное участие в стратегических мероприятиях – анализе рынка. Происходит примерно равномерное распределение бюджета.

Характер взаимоотношений между отделом продаж и отделом маркетинга может меняться от неформальных к интегрированным. Если в работе подразделений существуют постоянные конфликты, то следует изменить тип взаимоотношений отделов. Однако, стоит отметить, что нет необходимости инициировать переход от одних отношений к другим, если предприятие в этом не нуждается.

Упорядочить и наладить работу отдела маркетинга и отдела продаж помогут: регламентация процессов, внедрение непротиворечивой системы мотивации, разработка бизнес-процессов, работа в едином пространстве.

Регламентация процессов предполагает разработку единых регламентов и инструкций, согласно которым каждый сотрудник отдела маркетинга и отдела продаж будет четко знать, что он должен делать и каким образом взаимодействовать со смежным подразделением. Функции, обязанности, зоны ответственности должны быть понятны для каждого сотрудника.

Внедрение непротиворечивой системы мотивации предполагает отсутствие разрыва в интересах подразделений ^[6]. Автор уже писал ранее о том, что отдел продаж зачастую замотивирован на базовые единицы измерения, а отдел маркетинга на маржинальную прибыль. Данная мотивация противоречит интересам сотрудников маркетинга и продаж и предполагает постоянную конфликтную ситуация. Целесообразно вводить непротиворечивую систему мотивации, где будут затронуты интересы специалистов обоих подразделений.

Работая с мотивацией, необходимо помнить, что задача отдела продаж обеспечить наличие товара на полке, увеличивать пространство на полках торговых точек, с которыми уже работают и увеличивать количество новых торговых точек. Именно эти показатели и должны лежать в основе системы мотивации сотрудников отдела продаж – торговых представителей или менеджеров по продажам. Увеличивать пространство на полке отдел продаж может, если имеет чёткое представление о том, какие продукты необходимо предлагать контрагенту. Работу с формированием оптимального ассортимента, который необходимо предлагать в торговые точки, с целью увеличения полочного пространства, проводит отдел маркетинга. Определив территорию продаж или канал реализации для сотрудников отдела продаж необходимо проанализировать текущие продажи на заданной территории или в канале, исследовать потенциал – максимально возможно количество торговых точек, которое есть на территории или в канале реализации, а затем ставить задачи на планомерных прирост количества торговых точек.

Уходимость продукта с полки, его востребованность у покупателей – это задача маркетологов. Поэтому данный показатель должен лежать в мотивации сотрудников отдела маркетинга. Кроме этого, ключевыми показателями в системе мотивации маркетологов должны быть такие критерии, как маржинальная прибыль и рентабельность отдельных категорий, а также объем продаж стратегического ассортимента и новинок.

По пунктам, описанным выше составляется мотивация для каждого конкретного сотрудника на месяц, квартал, полгода, год. По результатам принимается решение о выплате или невыплате бонуса. В общем случае, чем выше занимаемая должность, тем реже выплачивается бонус. Для торговых представителей – один раз в месяц, для бренд-менеджеров – один раз в квартал, для руководителей отделов маркетинга и продаж – один раз в полгода. Именно такой график выплаты вознаграждений позволяет руководителям отделов смотреть на свою работу более стратегически.

Разработка бизнес-процессов. Выделяя этапы в таких процессах, как анализ рынка, поиск клиентов, взаимодействие с клиентами, продажи, проведение рекламной компании возможно выделить ответственность каждого подразделения за свою работу. В тех бизнес-процессах, где необходимо взаимодействие обоих подразделений, совместная работа отдела продаж и отдела маркетинга даст лучшие результаты.

Работа в едином пространстве предполагает, во-первых, работу в помещениях, расположенных рядом. Во-вторых, это должна быть единая эмоциональная и профессиональная среда, которая является клиенториентированной.