Стратегии и бизнес-модели фирмы для роста на базе открытых инноваций

Кузьмин Сергей Сергеевич кандидат технических наук Генеральный директор, ООО "Сфера" 129110, Россия, г. Москва, ул. Олимпийский Проспект, 16с5 Kuzmin Sergey Sergeevich PhD in Technical Science General Director, "Sphere" LLC 129110, Russia, g. Moscow, ul. Olimpiiskii Prospekt, 16s5 bn@s-fera.ru Другие публикации этого автора

Введение

Значение инноваций для экономического роста анализировали многие экономисты, однако горизонт такого анализа существенно расширился с появлением в 2000-х гг. концепции открытых инноваций (ОИ), позволивших установить новые правила в конкурентной борьбе за инновационный путь роста фирмы. Новизна ситуации состоит в том, что успех здесь определяется не объемом вложений в собственный НИОКР, не числом и умениями сотрудников, занятых разработкой продуктовых, технологических, организационных, маркетинговых и иных инноваций, но навыками работы во внешнем информационном поле, позволяющем выбирать, приобретать, заимствовать, ассимилировать идеи, технологии, конкретные решения производственных проблем и многое другое из опыта работы конкурентов, стейкхолдеров, иных организаций, зачатую далеко отстоящих от сферы деятельности компании, избирающей инновационный путь развития.

В течение последних двух десятилетий возник целый пласт литературы, посвященной описанию этого нового явления, использованию ОИ для решения разнообразных задач роста на основе инноваций, условий, условий эффективного их использования и организационных изменений, необходимых для успешного включения фирмы в новую парадигму корпоративного роста [см., напр.: 2–4, 7, 8, 15, 16, 18, 26, 27, 33]. Множество фирм, избравших для развития эту парадигму, предоставляют эмпирические данные для составления советов и рекомендаций, ведущих к успеху ^[6], однако имеется не меньше данных, свидетельствующих об ошибках, проблемах с внедрением технологий ОИ, их низкой эффективности или даже отсутствия заметного прогресса в связи с их использованием. Такие проблемные аспекты использования ОИ, как нам представляется, не менее важны для продвижения ОИ, чем успешный опыт, поэтому в данной работе будут рассмотрены определенные трудности и проблемы, стоящие на пути использования ОИ и намечены перспективы адаптации организаций к новым возможностям, предоставляемым средой их существования.

Первая проблема, на которую хотелось бы обратить внимание, связана с определением ОИ. В настоящее время не существует единого и общепризнанного определения ОИ, хотя сформулированные разными авторами определения имеют ряд общих черт. В частности, основатель теории ОИ Г. Чесбро определял ОИ как «использование целевых потоков знаний для ускорения внутренних инноваций и расширения рынков для внешнего использования инноваций» ^{[13, р.1]}. О. Гассмани Э. Энкель понимают под ОИ открытость границ компаний, чтобы «…обеспечить поток ценного знания извне с целью создания возможности для сотрудничества в области инновационных процессов с партнерами, клиентами и/или поставщиками» ^{[19, р. 2]}. По мнению М. Перкмана и К.Уолша инновации могут рассматриваться как открытые, «поскольку исходят из распределенных межорганизационных сетей, а не от отдельных компаний» ^{[30, р. 259]}. Г.И. Курчеева и В.А. Хворостов определяют ОИ как «свободное и добровольное заинтересованное взаимодействие многих независимых участников (как отдельных людей, так и организаций) в условиях высококонкурентной и динамично глобализующейся рыночной среды» ^{[5, с. 3]}. Подобного рода примеры определений ОИ можно преумножить. Но, тем не менее, несмотря на значительный разброс мнений относительно сущности ОИ, выделяются некоторые общие характеристики ОИ, наиболее часто фигурирующие в такого рода определениях.

Во-первых, ОИ рассматриваются как потоки знаний двух типов – входящие и исходящие. Если входящие потоки оцениваются и определяются с точки зрения использования их инновационного потенциала внутри организации, то исходящие – за ее пределами.

Во-вторых, условием эффективного использования ОИ является наличие проницаемости организационных границ, создание механизма аккумуляции и систематизации получаемой извне информации (технологий, знаний, данных и т.д.), что требует определенных усилий со стороны руководства компании и специфических навыков менеджмента.

В-третьих, для успешного использования ОИ требуется оценка валидности инноваций, возможности построения иерархии их ценности для получения преимуществ, при использовании их данной конкретной компанией.

В-четвертых, определения позволяют относить к категории ОИ большое количество существенно различающихся процессов и предметов. Например, к ним относятся различные методы сканирования внешней среды на предмет обнаружения интересующих фирму технологий, организация краудсорсинга, конкурсов инноваций, создание совместных предприятий или поглощение внешних фирм с целью приобретения используемых ими технологий, создание альянсов в области НИОКР, членство в сетях для координации инновационной деятельности, финансирование исследований в университетских лабораториях и многое другое.

Именно такого комплексного, системного понимания ОИ мы будем придерживаться в дальнейшем.

Методология исследования

Работа строилась на использовании как общенаучных методов, так и специальных, разработанных для прояснения проблемы и описания специфических характеристик, свойственных ОИ. К общенаучным мы относим аналитический метод и метод моделирования, как специальные опишем методы, позволяющие идентифицировать возможные стратегии использования фирмой ОИ – метод определения широты охвата источников ОИ и метод оценки степени концентрации на том или ином источнике.

Метод оценки широта охвата предполагает определение числа источников ОИ во всем их многообразии – по типу, размеру, уровню известности, легкости или сложности извлечения знаний и т.д. Примером максимальной широты охвата является краудсорсинг, предполагающий использование идей, знаний и технологий любых индивидов, групп, организаций, проявивших желание поучаствовать в этом процессе. А минимальная широта будет в случае, например, заключения договора с университетом на разработку конкретной технологии.

Метод определения уровня концентрации предполагает оценку интенсивности, с которой черпаются знания из внешних источников. Она обратно пропорциональна количеству внешних партнеров, интегрированных в инновационную деятельность компании. Это означает, что высокий уровень концентрации предполагает глубокую интеграцию в инновационной деятельности с небольшим количеством внешних партнеров. Он характерен, например, для научно-технических альянсов или в случае выполнения сложных, комплексных проектов на основе кооперации.

Результаты: архетипы стратегий использования ОИ

Применение вышеуказанных методов позволяет выделить четыре архетипа стратегий использования фирмой ОИ (см. рисунок 1). Дадим им характеристики.

Рис. 1.Типология стратегий развития фирмы на основе ОИ (разработано автором)

1). Архетип А. Рыночная стратегия ОИ (низкая концентрация/малая широта охвата). Он типичен для большинства стратегий использования ОИ и предполагает приобретение на рынке необходимых фирме знаний, лицензий, ноу-хау, технологий, баз данных и т.д. Стратегии, относящиеся к этому архетипу, характеризуются небольшой широтой охвата источников ОИ (чаще всего используются один-два наиболее легкодоступных источника, например, предложения хорошо известной в отрасли фирмы, продающая новейшее высокопроизводительное оборудование) и низкой концентрацией, то есть незначительной степенью или даже отсутствием «погруженности» источников ОИ в инновационные проблемы компании. На практике это выглядит как приобретение всех необходимых для внедрения в компании инновационных решений, знаний и технологий у фирмы-разработчика, что обеспечивает высокую скорость решения проблем компании.

Примеры использования такой стратегии многообразны. Так корпорация Procter&Gamble приобрела в 1987 г. инновационную фирмуSpinBrush, которая изобрела электрическую зубную щетку нового поколения. Это приобретение положило основу одной из самых успешных продуктовых линеек корпорации. Другой пример – приобретение технологии Skype компанией Microsoft для усиления ее позиций в области коммуникаций ^[17]. В качестве примера приведем также аутсорсинг НИОКР, используемый корпорацией Dell ^[18]. Этот метод также широко используется компаниями, работающими в фармацевтической промышленности ^[13].

2). Архетип Б. Стратегии ОИ, основывающиеся на краудсорсинге (низкая концентрация/большая широта охвата). Краудсорсинг предполагает обращение с предложением принять участие в решении проблемы фирмы к широкому, случайному, хаотичному собранию индивидов и групп людей, т.е. ко всем тем, кого достигнет сообщение фирмы, сделанное, например, через Интернет, специализированные печатные издания, через выставочные контакты или иным способом ^[21]. Краудсорсинг основывается на убеждении, что совокупные знания, опыт и навыки решения проблем большой, формально не организованной группы людей превосходят знания любого индивида или даже небольших профессиональных групп людей, как в плане разнообразия идей, так и в плане совокупного объема информации, релевантной для решения инновационной проблемы фирмы.

При разработке стратегии ОИ, базирующейся на краудсорсинге, следует иметь в виду наличие различающиеся в ряде важных характеристик типов краудсорсинга, каждый из которых требует модификации инновационного поведения фирмы. Пояснить это можно на базе классификации, предложенной Р. Хопкинсом. Он приводит характеристики четырех типов краудсорсинга ^[25]: «коллективный разум» — опрос мнения большого количества людей относительно проблемы, требующей инновационного решения, например, через созданный специально для этой цели чат; «коллективное творчество» — сбор предложений по решению проблемы путем опроса стейкхолдеров, т.е. заинтересованных лиц и организаций; «народное голосование» – привлечение большого количества людей, как профессионалов, так и дилетантов, для оценки альтернатив решения той или иной проблемы; краудфандинг — использование «толпы» с целью привлечения средств для реализации инновационных проектов с помощью специально созданных для этой цели интернет-площадок.

3). Архетип В. Партнерская стратегия ОИ (высокая концентрация/малая широта охвата). Стратегия ОИ, построенная на партнерстве, предполагает заключение соглашений компании о сотрудничестве с несколькими «наукоемкими» партнерами, такими как университеты, научно-исследовательские институты, лаборатории и центры, организации, специализирующиеся на НИОКР. Включение внешних партнеров в инновационные процессы обеспечивает тесное и частое взаимодействие их с подразделениями фирмы, ответственными за инновации, способствует развитию взаимного доверия, что облегчает передачу неявных, неформализованных знаний в организацию.

4). Архетип Г. Сетевая стратегия ОИ, (высокая концентрация/большая широта охвата). Этот архетип стратегии часто реализуется в рамках совместной инновационной стратегии двух и более компаний. Он предполагает глубокую интеграцию с внешними партнерами для обеспечения эффективного совместного развития на инновационной основе и распространения знаний среди участников сети. Так как инновационные знания широко распространяются за пределами организационных границ компаний, входящих в альянс, каждая из них имеет возможность реализовывать сетевую стратегию для привлечения и поддержания отношений со своими внешними партнерами. Компания становится частью крупной инновационной «экосистемы», состоящей из отдельных лиц, групп и других организаций ^[22]. Именно эта экосистема является источником знаний и технологий – в этом отличие сетевой стратегии от стратегий инноваций, основывающихся на рынке и краудсорсинге, где источники знаний также находятся во внешней среде. Это отличие накладывает на компанию ограничение: она имеет возможность делать выбор относительно источников знаний в ограниченном пространстве экосистемы, к которой она принадлежит.

Обсуждение: необходимость бизнес-модели, комплементарной стратегии ОИ

Выявленные выше архетипы стратегий использования ОИ позволяют поддержать представление, что простое, некритическое заимствование хорошо себя зарекомендовавших методов использования ОИ, примененных той или иной фирмой в конкретный момент времени таит в себе риски рассогласования условий и требований успеха использования ОИ и конкретных практик осуществления бизнес-процессов, индивидуализирующих ту или иную фирму. В этом случае обобщающей, генерализирующей идеей выступает проблема разработки оценки эффективности использования ОИ для достижения стратегических целей фирмы. В качестве основы для такой оценки могут фиксироваться самые разные параметры. Например, как предлагают Э. Алмиролл и Р. Касадесус-Масанелл, это может быть уровень технологической сложности продукта ^[9]. К. Ларсен и А. Сальтер связывают эффективность с уровнем научно-исследовательского потенциала департамента НИОКР компании ^[28], а К. Гримпл и В. Софка привязывают эффективность использования ОИ к той или иной отрасли ^[23]. Р. Раджавендра определяет эффективность как способность организации перестаивать свои стратегии для использования возможностей технологий ОИ ^[32], а Дж. Юнг с соавторами видят эффективность в успешном применении ОИ для достижения корпоративных целей ^[37].

Если принять во внимание, что все указанные выше параметры эффективности связаны с организационными характеристиками, объединенными в понятии «бизнес-модель», то можно выдвинуть гипотезу, согласно которой эффективное использование стратегии ОИ, относящейся к тому или иному архетипу, предполагает наличие комплементарной для данного архетипа бизнес-модели. При этом под бизнес-моделью мы понимаем совокупность способов ведения дел в организации, обеспечивающая оптимальные условия для достижения организационных целей.

В подтверждение справедливости этой гипотезы отметим, что целым рядом исследователей выдвигалось и обосновывалось предположение, что эффективное использование возможностей ОИ требует перехода от традиционных бизнес-моделей, ориентированных на достижение результатов «внутри» организации, к бизнес-моделям, ориентированным «вовне», где знания, навыки и технологические возможности стейкхолдеров воспринимаются в качестве ключевых ресурсов для роста. В частности, М. Гайсдорфер, Д. Владимирова и С. Эванс, обсуждая особенности бизнес-моделей для совместного инновационного творчества, подчеркивают, что они должны быть сконструированы таким образом, чтобы внешние агенты могли участвовать в конкретной деятельности компании и изменять процессы доставки знания с целью разрешения часто остро стоящих проблем адаптации инновационных идей и методов к практике осуществления бизнес-процессов в компании ^[20].

Рассмотрим, каким образом требования к проектированию содержания, структуры и управления бизнес-моделей должны быть учтены применительно к выделенным выше четырем архетипам стратегий ОИ.

Проектирование бизнес-модели для рыночной стратегии ОИ.Бизнес-модель, ориентированная на использовании компанией «рыночных» источников знаний, сокращает объем собственных усилий компании в области НИОКР и, соответственно, издержки. Однако полное или по большей части перемещение НИОКР за пределы организационных границ, как отмечают Дж. Петрони с соавторами, уже потребует изменения бизнес-модели: в ней существенное место будет уделяться организации взаимодействия и координации выполнения работ с внешними агентами, а успех в этом случае будет обеспечиваться централизацией основных технологических инновационных программ ^[31].

В связи с тем, что использование компанией внешних технологий зачастую требует изменений в функционировании отдельных ее цехов, отделов, служб может потребоваться создание новых централизованных подразделений для управления планированием, финансированием и координацией работ по внедрению полученных технологий. Также с высокой степенью вероятности потребуются структурные и управленческие изменения, поскольку обусловленная выбором рыночной инновационной стратегии бизнес-модель предполагает рост зависимости от внешних поставок и от интеграции внешних знаний и технологий. Однако здесь надо иметь в виду угрозу снижения значения собственных НИОКР компании и в дальнейшем их деградации.

Требует внимания еще одна проблема, порождающая необходимость организационных изменений при выборе рыночной стратегии ОИ. Речь идет о новых навыках и ролях управленцев, важнейшие из которых состоят в том, чтобы оценивать тенденции развития рынка инноваций, разрабатывать и применять критерии их отбора, отбирать лучших внешних партнеров для решения задачи инновационного развития. Таким образом, чтобы обеспечить эффективную интеграцию внешних знаний и технологий, традиционные представления о функциях НИОКР в организации должны быть существенно модернизированы. В частности, рыночная стратегия приобретения инноваций требует, чтобы персонал НИОКР обладал достаточными компетенциями для классификации, оценки, аккумулирования и использования знаний, представленных на рынке, обладал навыками выстраивания коммуникаций с собственниками знаний. Решение этой задачи, как отмечает ряд авторов, ведет к появлению новых профессий, может потребовать создания новых должностей [см., напр.: 16,35]. Процессы подобного рода исследованы и представлены в литературе. Например, изучив инновационную активность корпорации Procter & Gamble, М. Додсон с соавторами обосновывают существование и описывают роли так называемых «Т-сотрудников» (T-men), функция которых сводится к тому, чтобы доставить специалистам компании внешние знания. Эти люди имеют научно-техническое образование, управленческие и коммуникативные навыки, необходимые для оценки сущности, потенциала, а также стоимости и перспектив использования внешних технологий для инновационной деятельности компании ^[17].

Проектирование бизнес-модели для стратегии ОИ, основывающейся на краудсорсинге.Принятие стратегии инноваций, основывающейся на краудсорсинге предполагает адаптацию организации к работе с большим разнообразием источников знаний. Бизнес-модель должна предполагать следующий механизм передачи знаний в организацию: во-первых, обеспечение привлечения широкого круга внешних экспертов, специалистов, практиков, имеющих разнородный опыт и навыки, да и вообще всех желающих поучаствовать в конкурсе на выдвижение новых, инновационных идей для решения сформулированной организаторами краудсорсинга проблемы. Во-вторых, наличие механизма восприятия, селекции и систематизации необходимой информации, извлекаемой из потока идей, генерируемых участниками краудсорсинга. В-третьих, разработку и внедрение системы стимулирования и поощрения участников. Ожидается, что такой подход обеспечит богатый спектр новых идей, а компаниям остается лишь выбирать лучшие решения для дальнейшей проработки и коммерциализации, при этом их авторы в той или иной форме награждаются.

Надо учитывать, что краудсорсинг не дает готовых технологических решений. Это, скорее, «практика, относящаяся, как правило, к этапу генерации ключевых, базисных идей инновационного процесса с целью обрести вдохновение для разработки нового продукта, чтобы решить ту или иную техническую проблему или раскрыть новые тенденции рынка» ^[36]. Однако, принимая стратегию инноваций, основывающейся на краудсорсинге, и рассчитывая на ее эффективное использование, компания должна оценить и, по необходимости, развить имеющиеся у нее управленческий потенциал и технологические возможности, чтобы, во-первых, запустить процесс передачи информации от множества участников краудсорсинга в центр по ее сбору, во-вторых, организовать стимулирование такого рода деятельности, обеспечить ее мотивацию, в-третьих, создать механизмы селекции, систематизации и переработки информации, поступающей от внешних участников. Эти новые задачи управления приведут к модификации существующей бизнес-модели.

Проектирование бизнес-модели для партнерской стратегии ОИ.Принимая партнерскую стратегию ОИ, компания выбирает внешних партнеров для разработки инноваций, представляющих взаимный интерес. Эта стратегия требует разработки и внедрения бизнес-модели, обеспечивающей тесное взаимодействие и сотрудничество компании с партнерами в сфере НИОКР в целях создания оптимальных условий для обмена знаниями между сторонами. Типичной формой такого взаимодействия является заключение договоров между компаниями о совместной разработке нового продукта, новой технологии, новых технических стандартов, норм, регламентов.

Обычно эти типы ОИ возникают на базе так называемых «прорывных» инноваций, которые могут привести к новым пакетным предложениям, ориентированным на создание принципиально новых продуктов и рынков. Например, как указывает В. Сангар, такое поведение характерно для корпорации Nestle, которой удалось значительно расширить сферу своего инновационного портфеля путем создания серии альянсов в области НИОКР с такими компаниями, как BASF, DSM, DuPont и Tetra Рak.Создание этих альянсов потребовало вложения более чем 200 млн. долл. США ^[34].

Другой формой реализации партнерской модели ОИ является совместная разработка инновационных продуктов и услуг. Доминирующая практика здесь состоит в том, чтобы на основе системного подхода определить группу высоко технологически развитых и продвинутых потребителей продукции компании для того, чтобы совместно с ними разработать требования к новому прорывному инновационному продукту. При этом, как отмечает ряд исследователей, следует иметь в виду, что принятие совместной инновационной стратегии может повлиять на структуру бизнес-модели компании, так как требует установления официальных связей с внешними партнерами в целях совместного создания инноваций ^[10]. С другой стороны, исследования показали, что внешние партнеры могут становиться ключевыми активами в инновационной деятельности компании, которыми необходимо управлять, что выдвигает соответствующие требования к структуре и функционированию ее бизнес-модели. Так, например, как сообщает Ф. Маттерс ^[29], компания Apple создала альянс для работы в области НИОКР с производителями жидкокристаллических дисплеев с целью закрепить свое лидерство в области разработки низкотемпературной технологии их изготовления, обеспечивающей высокие разрешающие способности небольших по размеру экранов сотовых телефонов. С этой целью компания Apple создала исследовательское подразделение, тесно интегрированное с поставщиками из Южной Кореи, для проектирования и разработки дисплеев с требуемыми характеристиками, вложив свыше 500 млн. долл. в развитие их производственных мощностей с целью обеспечения в будущем поставок требуемой продукции.

Успех партнерской стратегии возможен только с учетом того, что совместная инновационная деятельность допускает взаимный обмен знаниями между участниками. Это означает, что бизнес-модель компании должна обеспечивать развитие новых навыков и процессов, способствующих результативному взаимодействию сотрудников тех ее подразделений, функции которых не предполагают регулярных контактов с внешними стейкхолдерами.

Проектирование бизнес-модели для сетевых стратегий ОИ.Компании, выбирающие сетевую стратегию ОИ создают сеть, состоящую из ряда разнородных внешних партнеров. Отличие от партнерской стратегии ОИ состоит в том, что участники сети настолько глубоко интегрированы в инновационную деятельность компании, что зачастую не могут существовать самостоятельно, поскольку получают задания и ресурсы для их выполнения от «материнской» компании. Высокое разнообразие источников знаний в сочетании с глубокой интеграцией этих источников в инновационную деятельность компании позволяет последней получать максимальную выгоду от знаний, предоставляемых участниками сети, которые, в свою очередь, также получают целый ряд преимуществ, прежде всего стабильные экономические преимущества от своей деятельности в сети.

Построенная на сетевой стратегии ОИ бизнес-модель выступает в качестве открытой инновационной платформы, которая обеспечивает коммуникации компании с отдельными лицами, организациями, сообществами, которые и составляют сеть. В качестве примера можно привести всем известные магазины приложений для смартфонов – компаний Apple, Google или Huawey, которые аккумулируют инновационные продукты сторонних разработчиков и обеспечивают функционирование виртуального рынка конечных пользователей. Учитывая сложность в управлении такими платформами и разнообразными внешними стейкхолдерами, эта стратегия ОИ требует наиболее существенных изменений в дизайне бизнес-модели компании по сравнению с другими стратегиями.

Проектирование бизнес-модели для сетевой стратегии ОИ предполагает создание соответствующих структур, обеспечивающих мониторинг, выявление проблем и принятие управленческих решений для поддержания сети в рабочем состоянии. Эффективность этой деятельности, по мнению некоторых авторов, может быть обеспечена посредством создания внутренней коммуникационной сети, обеспечивающей лучшую координации работы отдельных подразделений организации по инкорпорации релевантных знаний, навыков и технологий ^[24].

Организации-лидеры в области создания сетевых инновационных структур создают специальные подразделения, главная функция которых состоит в выстраивании оптимальной архитектуры сети через ее изменения (прежде всего путем включения в ее состав новых полезных элементов) таким образом, чтобы повышать отдачу от сетевого взаимодействия в виде большего количества ценной информации. Американские исследователи Л. Хьюстон и Н. Саккаб на примере корпорации Procter & Gamble показали, как эти идеи работают на практике. Так, в частности, корпорация создала новые должности – экспертов по интеграции, с задачей постоянно находиться на связи с многочисленными участниками инновационной сети, оценивать результаты их работы и вносимые ими предложения на предмет возможности внедрения, а также предлагать им рекомендации для доработки технологий в интересах компании. Эксперты по интеграции имеют возможность общаться и взаимодействовать с исследователями и менеджерами из других отраслей промышленности, а также содействовать интеграции внешних знаний в различных подразделениях корпорации ^[30].

Обобщая, можно отметить, что сетевая стратегия ОИ предполагает такую конструкцию бизнес-модели, которая создает оптимальные условия для систематических встреч и постоянного обмена информацией между множеством партнеров-участников сети. Поэтому такая бизнес-модель получила наименование «открытая платформа» ^[1].

Выводы и заключение

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие выводы. Во-первых, для различных стратегий ОИ требуются разные бизнес-модели. И наоборот: действующая бизнес-модель фирмы может создавать неодолимые препятствия для реализации стратегии ОИ. Решением этой проблемы является изменение бизнес-модели.

Во-вторых, систематическое исследование влияние различных стратегий ОИ на разработку бизнес-моделей должно быть продолжено в плане конкретизации такого влияния в зависимости от сферы деятельности компании, ее размеров, структуры, специфики бизнес-процессов, культурных традиций, методов стимулирования восприимчивости персонала к ОИ, стилей лидерства, системы коммуникаций и структуры организационной власти

В-третьих, задачи перепроектирования, реконфигурации бизнес-модели компании варьируются в зависимости от принятой стратегии ОИ. Определенные стратегии открытых инноваций требуют кардинальной перестройки бизнес-моделей, другие – менее существенных изменений. При этом результат реализации стратегии зависит от способности бизнес-модели обеспечить требуемый уровень восприятия ОИ.

В-четвертых, стратегии ОИ должны ориентироваться на большое разнообразие источников знаний, на обработку огромного объема информации. Главная задача стратегии ОИ состоит не в том, чтобы осуществить глубокую интеграцию внешних источников в деятельность инновационной компании, но в том, чтобы обеспечить возможности для разработки и внедрения бизнес-модели, обеспечивающей тесное сотрудничество компании с ее внешними партнерами и взаимный обмен знаниями между ними.