Инструментарий гибкой методологии управления проектами в строительной отрасли

Федорченко Виктор Алексеевич магистр, кафедра Маркетинг и инженерная экономика, ФГБОУ ВО "Донской государственный технический университет" 344000, Россия, Ростовская область, г. Ростов-На-Дону, ул. Социалистическая, 162, оф. 22-304 Fedorchenko Viktor Alekseevich Master's Degree, Department of Marketing and Engineering Economics, Don State Technical University 344000, Russia, Rostovskaya oblast', g. Rostov-Na-Donu, ul. Sotsialisticheskaya, 162, of. 22-304 jannamary@yandex.ru

Василенко Жанна Андреевна кандидат экономических наук доцент, кафедра Маркетинг и инженерная экономика, ФГБОУ ВО "Донской государственный технический университет" 344000, Россия, Ростовская область, г. Ростов-На-Дону, ул. Социалистическая, 162, ауд. 22-304 Vasilenko Zhanna Andreevna PhD in Economics Associate Professor, Department of Marketing and Engineering Economics, Don State Technical University 344000, Russia, Rostovskaya oblast', g. Rostov-Na-Donu, ul. Sotsialisticheskaya, 162, aud. 22-304 jannamary@yandex.ru

Введение

В настоящее время разрабатываются новые методики управления, вытесняющие старые за счет оптимизации бизнес-процессов, повышения эффективности работы коллектива, создание более мощной корпоративной структуры. Строительство представляет из себя отрасль экономики, в которой все преобразования происходят довольно медленно. Это не удивительно, ведь для того, чтобы изменить какую-то шестеренку в таком большом и сложном механизме как строительное производство, требуется немало времени и усилий. Некоторые изменения в итоге могут потребовать пересмотра функционирования всего механизма.

Поскольку строительство – это одна из самых сложных отраслей, которая часто создает продукцию, имеющую большое общественное значение, естественно, риск чрезвычайно высок ^[7]. В конце концов, перенос сроков реализации строительных проектов и выход за рамки бюджета - далеко не редкость ^[9]. В связи с этим возрастает потребность в улучшенной коммуникации, прозрачности процессов и способности адаптироваться к возникающим проблемам ^[8]. Для того, чтобы повысить конкурентоспособность отрасли, необходимо решить следующие проблемы:

Низкая прозрачность в процессе строительства. Проблема, с которой часто сталкиваются строительные компании, — это неспособность должным образом отслеживать свои процессы от создания концепции до реализации, что приводит к хаосу. Часто бывает много обновлений статуса одной единственной операции, когда один сотрудник подает одни данные, а через короткий промежуток времени другой сотрудник подает отличную от этого информацию. Данная проблема возникает, когда команды отслеживают результаты своей работы в бесконечных таблицах Excel. Это делает и без того сложные процессы еще более громоздкими, ведь сотруднику, который должен донести до руководства проекта достоверную информацию, приходится перепроверять актуальность полученных данных, замедляя при этом процесс.

Традиционно строительные проекты считаются плохими кандидатами для гибкого подхода, поскольку они, как правило, очень последовательны по своей природе, а изменения обходятся все дороже по мере того, как проекты продвигаются дальше по жизненному циклу. Корректировки, предпринятые на этапе проектирования, как правило, стоят во много раз меньше, нежели предпринятые во время реализации, поэтому проектно-сметная документация так тщательно проверяется. Кроме того, при строительстве стратегически важных объектов атомной энергетики, ошибки попросту недопустимы.

Было предпринято немало усилий по повышению производительности строительства с помощью таких инновационных методик, как бережливое строительство и так называемое интегрированное управление проектами (IPM) или интегрированная реализация проекта (IPD).

При наличии идеальных условий разработанные графики и планы в строительстве являются абсолютно подробными и надежными, что позволяет избежать проблем и задержек по проекту. Однако, типичная проблема для строительной отрасли – чес крупнее проект, тем больше коллизий, корректировок и, как следствие, удорожания производства. Помимо материальных, самой объемной статьей затрат в строительном проекте является оплата труда. Расходы на оплату труда по проекту увеличиваются по сравнению с первоначальным планом при срыве сроков. Самым очевидным решение может выступить, наем нужных люди, на нужные позиции, с нужными материалами и инструментами, а также с правильными рабочими инструкциями ^[2].

Задержки и перерасход могут происходить из-за отсутствия к необходимому периоду материала для производства работ, что может произойти из-за нарушения обязательств со стороны поставщиков, нехватки средств в связи с ограничениями финансирования и т.д. Срывы сроков могут быть результатом отсутствия точных рабочих инструкций (тех. карт, проектов производства работ), что может возникать из-за неполного или неточного проектирования, задержек в принятии решений, разработки инструкций или скорректированного объема работ. Наконец, задержки из-за нехватки рабочей силы могут возникать из-за неспособности найти нужных специалистов, проблем с графиком работы или сложности при работе с подрядчиками (частые корректировки) и т.д. Нельзя не отметить, также задержки, не связанные с человеческим фактором – неблагоприятные погодные условия или другие внешние события. В типичных проектах эти задержки могут привести к претензиям со стороны подрядчика и встречным искам, особенно когда начинается поиск виновных в срыве сроков. Эти юридические вопросы могут еще больше задержать реализацию проекта и увеличить расходы ^[3].

Методология исследования.

Методология исследования включает абстрактно-логический анализ исследуемой области и качественный прогноз эффектов внедрения. В качестве исходной информации использованы методолгия гибкого управления и спецификации принципов Agile, представленные в научных публикациях по смежным вопросам исследуемой области.

Общие вопросы стратегического планирования и проектного управления активно исследуют Т.В. Преображенская, М.Ш. Муртазина, А.А. Алетдинова, В.И. Малюк. Особенности проектного управления в строительной сфере представлены в работах А.Д Мурзина, Осадчей Н.А. Некоторые аспекты использования гибкого управления проектами освещены отечественными и зарубежными учеными и практиками- Peter Landau, С. Jin, Кен Швабер, Джефф Сазерленд, О.Л. Чуланова.

В работе анализируется возможность адаптации подхода гибкого управления, усовершенствованного на принципах Agile к сфере инвестиционно-строительного комплекса. Преобладающие в настоящее время способы возведения зданий и сооружений представляет из себя последовательный процесс, для которого характерны методы каскадного управления. В ходе анализа сопоставляются традиционный и инновационный подходы с исследованием преимуществ последнего.

Результаты исследования и их обсуждение.

Гибкая система управления проектами в своей основе содержит определенную философию. Она появилась при разработке проектов в сфере IT. С 50-х годов ХХ века проекты разрабатывали классическим каскадным методом, который и сегодня используют на производствах. Однако, технологии совершенствуются, для реализации проектов требуется решать более сложные задачи, что и повышает важность таких проблем как перерасход средств и превышение сроков.

В итоге программисты провели исследование и определили, что существующие принципы управления устарели. Они разработали и предложили новую философию, а также опубликовали манифест, включающий в себя 12 принципов Agile ^[13]:

1) приоритет работы над проектом выступает удовлетворение потребностей клиентов путем своевременной и непрерывной передачи ему ценного продукта;

2) изменения приветствуются на любой стадии разработки проекта если они нацелены на обеспечение конкурентного преимущества;

3) создавать работающий продукт нужно как можно чаще, цикл - от нескольких недель до нескольких месяцев;

4) ежедневное взаимодействие заказчик и разработчика;

5) над проектом должны работать заинтересованные профессионалы, необходимо создать максимально комфортную среду для их работы;

6) наиболее эффективным способ передачи информации внутри команды и связи с заказчиком выступает личный разговор;

7) основной показатель прогресса — работающий продукт;

8) при разработке важна стабильность всего процесса, для этого важно наличие возможности со стороны заказчика, разработчика и пользователя всегда поддерживать один и тот же темп работы;

9) постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает маневренность;

10) простота имеет значение, ее можно определить, как умение оптимизировать процессы и свести к минимуму количество лишней работы;

11) лучшие проекты рождаются у самоорганизующихся команд;

12) группа должна регулярно думать о повышении своей эффективности и корректировать способы работы для улучшения результата.

За годы, прошедшие с появления гибкой системы управления, она стала применяться во многих отраслях. Руководители компании, в которых управление базируется на Agile, считают, что принципы, которым они следуют, позволяют ускорить работу, улучшить качество исполнения процессов и уровень взаимодействия внутри коллектива.

Чтобы определить актуальность гибкой методологии управления проектами для строительной отрасли, для начала, следует рассмотреть строительный процесс в целом.

Жизненный цикл проекта включает следующие этапы ^[11]:

1) предынвестиционный;

2) предпроектный;

3) проектный;

4) производство строительно-монтажных работ;

5) передача в эксплуатацию;

6) ликвидационный.

На самом деле Agile в основном применим на этапе планирования (проектирования и подготовки к строительству), на котором строительные работы еще не начались. В центре внимания спринт-групп стоит создание более повторяющегося рабочего процесса и наиболее частое предоставление полезного продукта, что они и делают при помощи эскизов, планов участка и т.д. Данные действия позволяют адаптироваться к изменениям в проекте на ранних этапах процесса, что в такой отрасли, как строительство, обходится намного дешевле, чем любые последующие ^[5].

Еще одна техника, которую используют команды Agile носит название Lean - это разбиение проекта на более управляемые части и постепенная их доработка по мере приближения к реализации. Это известно, как Система последнего планирования (LPS), где окончательные планы готовятся лицами, ответственными за выполнение работы. Как и любой метод управления проектами Agile, он способствует «системному мышлению», а не «локальной оптимизации». Данный подход фокусируется на «вытягивающем планировании», при котором рассматривается только самая важная работа, которая может быть выполнена. В результате это способствует созданию атмосферы совместного лидерства.

Важным элементом при использовании Agile является пребывание в постоянном контакте с заказчиком.

Для этого в компаниях проводятся ежедневные совещания, предназначенные для постановки задач внутри команды; еженедельные совещания с заказчиком – проверка устраненных замечаний и выставление новых и определения срока их устранения; ежемесячные совещания – подготовка к сдаче объема работ за отчетный период и определение планов на последующий; генеральное совещание – совещание с привлечением руководящих проектом лиц со стороны заказчика и исполнителя для определения майлстоунов проекта ^[12].

Чтобы справиться с этой проблемой, гибкая методика подразумевает визуализацию на каждом этапе рабочего процесса. На самом деле это может быть достигнуто с помощью интеграции досок Kanban, где группы сотрудников могут визуализировать этапы (и подэтапы) своего рабочего процесса. В итоге эти доски превратятся в карты потока создания ценности, предоставляя командам возможность быстро обнаруживать ограничения, устранять потери и оперативно реагировать на возникающие проблемы.

Низкий уровень коммуникации среди сотрудников является одной из основных причин неудач многих проектов независимо от отрасли. Неудивительно, что Agile-команды ставят пункт «Индивидуумы и взаимодействия» перед «Процессами и инструментами». Однако из-за высокой сложности рабочего процесса в строительной отрасли часто наблюдается недостаток коммуникации и отсутствие подотчетности.

Интеграция регулярных циклов обратной связи для синхронизации прогресса и обсуждения проблем — это способ решения этой проблемы с помощью Agile. Например, команды сотрудников проводят ежедневные встречи, на которых рассказывают, какая работа была завершена, что они планируют сделать, и обсуждают все, что мешает выполнить эту задачу ^[1].

Данная информация помогает поддерживать равномерный уровень разработки проекта среди всех специалистов, вовлеченных в данный процесс, и выступает гарантом того, что любые проблемы будут обнаружены как можно быстрее. Членам команды также рекомендуется продолжить беседу после встречи и помочь друг другу, если кто-то застрял.

Еще одна инновационная практика Agile, которую можно применять в строительной отрасли – это интеграция регулярных проверок предоставления услуг. После завершения своих еженедельных, двухнедельных или ежемесячных планов (предпочтение отдается более коротким временным рамкам) специалисты могут участвовать в занятиях по извлеченным урокам, поднимая проблемы и предлагая улучшения. Идея здесь состоит в том, чтобы обсудить более общие проблемы в процессе управления работой, пока они все еще актуальны для проекта.

Задержки в реализации проекта.

Добавление визуальных диаграмм, таких как диаграммы совокупного потока (рис. 1), также может помочь командам Agile отслеживать стабильность своего рабочего процесса и видеть, какие виды работ оказывается загроможденным. Это может помочь выявить проблемные места и оптимизировать эффективность процессов.

Рис. 1. Визуальные диаграммы совокупного потока

Еще одна причина значительных задержек в реализации проектов и перерасхода средств в строительной отрасли — это постоянные исправления. Например, исследование показывает, что около 30% работ, выполняемых строительными компаниями, фактически связано с переделкой ^[4].

Один из способов решения этой проблемы с помощью методов Lean Agile - введение регулярных и коротких шагов по обеспечению качества в жизненном цикле проекта. Обычно цель состоит в том, чтобы убрать большую стадию контроля качества данного продукта. Однако при управлении строительными проектами это может быть невозможно. Тем не менее, визуализируя и реализуя частые шаги мониторинга для обеспечения постоянного качества, вы быстрее реагируете на проблемы и уменьшаете количество чрезмерных доработок, которые вызывают перерасход и задержки проекта (рис. 2).

Рис. 2. пример внедрения Lean в строительной отрасли.

Теория - отличный первый шаг, но, когда дело доходит до внедрения методов Lean Agile в строительной отрасли, вам также необходимо увидеть, как это происходит на практике.

Для того, чтобы гибкие методологии управления проектами прижились в отечественной строительной отрасли, к их внедрению должны быть готовы все стороны, участвующие в производстве строительного продукта. При этом можно дать оптимистичный прогноз, ведь Agile для России это новая методика, которая начала активно внедряться 3 года назад и сейчас находится в фазе бурного роста. По данным исследования ScrumTrek, применение Agile в России отстает на 1-2 года от среднемирового показателя. Можно предположить, что активное внедрение Agile в скором времени затронет и строительную отрасль.

Традиционные проекты выполняются в едином непрерывном потоке с последовательными шагами, которые включают запуск проекта, планирование проекта, выполнение проекта и завершение проекта. Типичные строительные проекты включают этап планирования, этап проектирования, этап строительства, этап тестирования и переход к этапу пользователя, за которым следует закрытие проекта. Существуют более сложные модели с несколькими фазовыми воротами и фазами подачи заявок, но основная общая черта заключается в последовательном характере, когда пользовательский ввод происходит в основном на этапе планирования и / или проектирования. На этапе строительства составляется еще один последовательный рабочий план, обычно в виде графика проекта, построенного по торговым или географическим областям (например, этажам, зданиям и т.д.) ^[6]. В типичном крупном строительном проекте несколько подрядчиков работают на генерального подрядчика,

Преимущества гибкой методики управления:

- внесение корректировок может происходить независимо от этапа проекта, что значительно повышает конкурентные преимущества продукта деятельности;

- проект разбит на короткие циклы, по завершению которых компания выдает клиенту полностью готовый продукт;

- гибкий процесс корректировок позволяет свести к минимуму производственные риски, быстрая разработка минимально жизнеспособного продукта для дальнейших корректировок и тестирования;

- непрерывное участие всех членов команды в разработке и постоянное контактирование с заказчиком;

- показателем эффективности является рабочий продукт, что требует высококвалифицированных исполнителей и выверенной организации рабочего процесса.

Недостатки гибкой методики управления:

- невозможно рассчитать затраты – смена требований, которые могут быть противоречивы первоначальным в зависимости от особенностей проекта;

- гибкие методики требуют большой участливости в процессе, что бывает сложно, особенно для молодых подрядчиков;

- частое внесения правок может быть причиной в бесконечного совершенствования проекта, здесь также возможна и обратная сторона – снижение качества продукта.

Заключение

Таким образом, опираясь на литературные источники и рассмотренную концепцию можно сделать следующие выводы.

Наиболее характерной методикой управления для строительства на данный момент является каскадная система управления. Несмотря на распространение гибкой методологии в IT и за ее пределами – некоторые концепции, такие как «реагирование на изменения» не может применяться во время проведения строительно-монтажных работ. Принцип возведения зданий и сооружений представляет из себя последовательный процесс: невозможно возвести межэтажные плиты перекрытия, пока не залит фундамент. Необходимо заранее на месяцы вперед произвести расчет необходимого количества рабочих, составы бригад, предусмотреть наличие материалов и специализированной техники. Невозможность рассчитать затраты выступает серьезной проблемой для строительно-инвестиционного проекта. гибкая методика не может предложить достойной альтернативы четкому планированию и расчету.

По своему составу работ: строительство здания – это процесс, состоящий из комплекса работ, которые выполняют различные узконаправленные команды. Создание одной единой кроссплатформенной команды невозможно из-за совершенно разного вида работ. При проведении постоянного совершенствования проекта – частом внесении корректировок может произойти срыв четких сроков, задержки на каком-то этапе работ. Из-за особенностей технологических процессов некоторые задержки во времени попросту невозможно будет восполнить, так как этого не позволят предусмотренные технологические перерывы.

Проведенный анализ показывает, что строительство в настоящий момент является отраслью, для которой наиболее характерной является методика каскадного управления проектами. Однако, для того чтобы строительные организации оставались конкурентоспособными им не следует оставаться на месте в области управления проектами и делать управление и процесс разработки и реализации проекта более гибкими.

Хорошей альтернативой переходу с традиционной модели управления на гибкую может стать создание гибридной методологии управления, нацеленной на составления комплекса мер, характерного как для одной, так и для другой из вышеперечисленных методик.