Развитие моделей и механизмов управления в современных системах евангельского богословского образования

В современном евангельском богословском образовании применяются различные модели и механизмы управления. Многие из них обусловлены спецификой евангельских церквей, участвовавших в создании соответствующих образовательных систем. В первую очередь это касается специфического понимания миссии таких систем в контексте исполнения Missio Dei ^[53]. Значительная часть управленческих подходов и инструментов была заимствована из светских государственных и частных образовательных систем. Благодаря этому институты, управленческие и обслуживающие структуры, составляющие евангельское образование, позволяют проследить на своем примере не только религиозную специфику, но и актуальную практику управления в негосударственном секторе ^{[51, с. 98]}. В силу того, что в России эти системы получили серьезное развитие лишь после распада СССР, накопленный ими опыт не столь продолжителен по времени, однако достаточен для проведения системного анализа ^[47]. Представляется важным определить то, какие модели и механизмы управления применяются в данной сфере в различных внутренних и внешних условиях? Каким образом они трансформируются и заменяют друг друга? И, наконец, каково их влияние на развитие экосистемы богословского образования?

Различные аспекты обозначенной проблематики становились предметом изучения в рамках исследований, которые можно условно объединить в три основные группы. В первую очередь следует упомянуть публикации А.И. Кочетковой ^[9], М.О. Кленцовой ^[8], Е.В. Жебит ^[6], Л.А. Гамидуллаевой ^[2], А.И. Пригожина ^[15] и других авторов, фокусирующих свое внимание на различных моделях и механизмах управления в организационных структурах. Внимание собственно образовательному менеджменту уделяется в работах таких специалистов как Я.И. Кузьминов ^[35], Е.С. Кананыкина ^[7], Е.В. Минина ^[38], И.Д. Фрумин ^[29], К.Р. Романенко ^[42] и других теоретиков и практиков в данной профессиональной сфере. К третьей группе следует причислить труды тех, кто непосредственно вовлечен в деятельность, изучаемую в рамках данной исследовательской работы. В их числе С. Мулату ^[39], Ф. Дейнингер ^[49], П. Шоу ^[44], Дж. Ференци ^[52], Э. Хантер ^[32], А.Л. Горбачев ^[30], М.М. Мокиенко ^[10] и другие акторы систем евангельского богословского образования. Рассмотрение обозначенного круга литературы позволяет обеспечить настоящее исследование релевантной теоретической базой, необходимой для выполнения соответствующих задач.

Для осуществления поиска ответов на поставленные вопросы будет применена методология мягких систем Питера Чекленда ^[26], которая представляется наиболее подходящей для обозначенной ситуации. Эта разновидность системного подхода позволяет изучать не только нормативные описания управленческой деятельности и формализованные отчеты о ее результатах, но и анализировать актуальную практику конкретных организаций, которая может весьма серьезно отличаться от официального нарратива ^[47]. В качестве источниковой базы в рамках исследования будут изучены положения профильного российского законодательства ^[21], нормы и правила российских ^[14] и международных структур, регулирующих богословское образование, а также всевозможные свидетельства, отражающие непосредственную практику в данной сфере ^[13] и взгляд на нее со стороны акторов и стейкхолдеров ^[5]. Особое внимание будет уделено сравнению российской практики управления богословским образованием с зарубежным опытом. Это важно и по причине глобального характера высшего образования ^[33], и в силу длительности мирового церковного партнерства, не прекращавшегося даже в СССР ^[27], и из-за участия многих международных объединений в создании и развитии евангельских образовательных организаций ^[10].

1. Вертикальные модели управления в евангельских системах

Сущность вертикальных управленческих моделей заключается в построении иерархических структур распределения полномочий и ответственности в рамках той или иной организационной системы. На руководителей высшего звена возлагается общее управление деятельностью, а конкретные бизнес-процессы осуществляются в тех или иных подразделениях и контролируются их руководителями ^[16]. В богословском образовании, как и вообще в сфере управления, подобные модели и механизмы применяются в основном на этапе создания организаций, для обеспечения их экстенсивного роста и во время кризисов. В зависимости от ситуации и сложившихся управленческих традиций возможна большая или меньшая степень демократизации, однако в любом случае сохраняется иерархическое подчинение нижестоящих работников и подразделений вышестоящим ^[19]. Во многих евангельских общинах аналогичные подходы практикуются на постоянной основе, вне зависимости от внутренних и внешних условий. В связи с этим евангельские образовательные системы, связанные с такими общинами, могут испытывать на себе влияние соответствующих взглядов и установок. Следствием этого может быть перенесение подобных традиций и решений в сферу управления богословским образованием ^{[48, с. 55]}.

В глобальном масштабе евангельское образование координируется Международным Советом Евангельского Богословского Образования (ICETE) ^[40]. Эта организация объединяет наиболее крупные региональные агентства, осуществляющие аккредитацию богословских программ ^[23]. В ее рамках нет как такового прямого иерархического подчинения нижестоящих структур, однако все же присутствует некоторое разнообразие и неравнозначность статусов и ролей. Общее руководство ICETE осуществляется двумя взаимосвязанными органами – Советом Управляющих и Исполнительной дирекцией. В ICETE предусмотрено полное и ассоциированное членство организаций разного уровня. При этом статус полноправных членов могут получить исключительно региональные ассоциации духовных образовательных организаций (ДОО), а иные структуры могут претендовать лишь на ассоциированный статус. Отдельные ДОО и программы могут попасть в ICETE, как правило, только посредством участия в соответствующих региональных ассоциациях, объединяющих евангельские ДОО ^[45]. В целом в истории ICETE вертикальные модели применялись в основном для обеспечения целостности всей системы, а в управленческой практике главенствовали более демократичные подходы ^[31]. Это утверждение справедливо также и по отношению к специальным партнерским проектам ICETE ^[34].

В числе полноправных членов ICETE находится Евро-Азиатская Аккредитационная Ассоциация (ЕААА), в которую входят в том числе и российские ДОО ^[18]. Применение вертикальных моделей и механизмов управления в ее практике происходит в целом схожим образом с тем, как это сложилось в ICETE. В ЕААА также есть Совет Ассоциации и Исполнительная дирекция, статусы полного и ассоциированного членства, а также специфические условия вступления. Разница заключается в том, что Совет ЕААА, в отличие от Совета Управляющих ICETE, состоит не из всех представителей полных членов Ассоциации, а лишь из некоторых из них, избираемых на двухлетние сроки с последующей ротацией. Вся генеральная совокупность обладателей полного членства объединена в так называемое Общее собрание ЕААА ^[20]. В соответствии с концепцией развития стандартов в сфере богословского образования, отраженной в так называемой «Римской дорожной карте», ICETE задает для ЕААА структуру и правила разработки стандартов регионального значения. ЕААА, в свою очередь, передает их ДОО, которые могут добровольно применять разработанные стандарты ^[43].

Как уже было сказано, применение вертикальных управленческих механизмов и моделей в российских ДОО вполне имеет место. Чаще всего это встречается в тех организациях, которые изначально придерживались принципов централизации власти и унификации всех бизнес-процессов. На этапе становления ДОО наличие вертикали помогало ускорять принятие всех необходимых решений, что было намного сложнее в несформировавшихся коллективах. В последствии экстенсивный рост сменился непродолжительным периодом стагнации, который вскоре сменил обширный кризис богословского образования. Очные долгосрочные программы, которые являлись основным направлением деятельности и существенным источником доходов, довольно быстро перестали привлекать достаточное количество студентов. Кроме того, многие международные спонсоры начали сокращать или вовсе прекращать финансирование российских ДОО ^[10]. Причинами этого являлись и мировой экономический кризис, и закрытие очных богословских программ, и серьезно возросшие ограничения и запреты со стороны российского правительства ^[41]. В результате кризис в евангельском образовании оказался глубоким и затяжным, поэтому многие ДОО не сумели полностью отказаться от вертикальных моделей, поскольку они помогали балансировать в сложных условиях.

Отдельно можно сказать о сетевых образовательных проектах и программах, набирающих популярность как в светском, так и в евангельском высшем образовании. В их контексте вертикальные модели могут применяться в тех вариантах кооперации, при которых одна из сторон занимает более значимое положение. Так, например, если ДОО реализует программу совместно с церковной общиной или ассоциацией, в силу особенностей российского законодательства возможность выдать выпускникам документы об образовании будет только у ДОО ^[21]. Данное обстоятельство фактически делает ДОО главным участником сетевого взаимодействия, что позволяет следовать иерархическим принципам управления. Это, однако, не является обязательным, поскольку выбор управленческих механизмов и моделей является свободным и регулируется только соответствующим сетевым договором ^[17]. Другим примером использования указанных моделей могут быть сетевые программы, осуществляемые ДОО совместно с той или иной ассоциацией церковных общин. Согласно российскому законодательству централизованные религиозные организации (ЦРО) могут контролировать деятельность ДОО ^[21]. Использовать ли при этом строгую иерархию или же придерживаться более демократичных подходов могут решать сами ЦРО.

2. Горизонтальные модели управления в евангельском образовании

В отличие от вертикальных моделей, горизонтальные не предполагают построения сложных иерархических структур. Тут также может присутствовать деление на руководителей высшего звена и руководителей конкретных подразделений, однако между ними отсутствуют промежуточные звенья. Представители верхнего уровня определяют стратегию развития и доверяют следующему уровню руководителей и работников самостоятельно принимать решения для ее реализации. Благодаря этому может возникнуть более широкая свобода выбора, возможности для частной инициативы, а также непосредственная ответственность каждого, вовлеченного в деятельность организации ^[22]. В вертикальных моделях ответственность распределена между подразделениями множества уровней, в связи с чем фактические виновники сбоев и ошибок могут быть от нее освобождены. В горизонтальных моделях право принятия решений невозможно без личной ответственности, что повышает мотивацию и качество деятельности работников. С точки зрения распределения вознаграждения за результаты труда здесь также существует больше вариантов для оказания позитивного воздействия на работников. Схожим образом может быть организована как отдельная организация, так и сеть, собирающая схожие или разные по функционалу организации ^[3].

В деятельности ICETE горизонтальные модели и механизмы управления по своей распространенности превосходят вертикальные. Так, например, в уже упомянутой «Римской дорожной карте» региональным ассоциациям доверена возможность самостоятельной разработки нового поколения стандартов и независимого контроля их исполнения ^[43]. Это приобретает особое значение в связи с тем, что действующие стандарты также были разработаны ассоциациями, но в настоящее время не представляют единства. Богословские стандарты для Европы ^[37], Азии ^[36], Латинской Америки ^[50] и других регионов в значительной степени отличаются друг от друга, в связи с чем и потребовалось проведение глобальной реформы. Несмотря на это, руководство ICETE избрало план сохранения широкой автономии своих полноправных членов, оставив за ними творческую инициативу, но установив универсальные механизмы обеспечения согласованности действий ^[43]. Благодаря этому, с одной стороны, создаются ресурсы для подержания единства общего пространства и исполнения генеральной стратегии, а с другой, не исчезают возможности для специфического развития в регионах, что особенно важно в контексте исполнения основных положений Лозаннского Соглашения ^[46].

Склонность к использованию горизонтальных управленческих моделей присутствует и в современной практике ЕААА. Ассоциация изначально создавалась на принципах равенства и взаимоуважения, что практически полностью исключало серьезное развитие вертикальных механизмов ^[10]. Большое внимание в ЕААА уделяется вопросам обеспечения качества образовательной деятельности. В рамках горизонтальных моделей существует как минимум три основных механизма обеспечения и контроля качества. Первый из них – консультативная помощь от общеорганизационных структур. В ЕААА эту роль играет Отдел аккредитации, координирующий работу по проведению соответствующих процедур ^[11]. Второй механизм предполагает взаимный контроль, осуществляемый организациями, входящими в одно объединение. В данном случае речь идет о евангельских ДОО, обладающих статусом полного членства в ЕААА ^[18]. И, наконец, третий механизм – получение обратной связи от конечных потребителей богословских программ, в числе которых выпускники и их работодатели. Горизонтальными по своей сути являются также и стратегии развития, осуществление которых поддерживает Отдел развития образования ^[12]. Основные усилия в этих рамках направлены на всестороннее развитие всей системы евангельского богословского образования.

В отдельных ДОО к горизонтальным моделям начинают обращаться в условиях стабилизации их развития и перехода от экстенсивного роста к интенсивному. Часто это также бывает связано с повышением заинтересованности в обеспечении качества образовательной деятельности. В России евангельские ДОО начали всерьез развиваться после распада СССР. В связи с этим и на фоне периода религиозного возрождения, спросом пользовались практически все создаваемые программы. Это давало возможность обеспечивать развитие организационных структур, но позволяло почти полностью игнорировать вопросы качества ^[10]. В дальнейшем, с одной стороны, спрос значительно сократился и стал более избирательным, а с другой, в сфере богословского образования появилось много достаточно сильных организаций, вступивших в конкуренцию друг с другом. Подобная ситуация стимулировала ДОО больше внимания уделять обеспечению качества, которое становилось все более значимым в условиях усиления конкуренции. Применение горизонтальных моделей позволяло закреплять ответственность за руководителями и работниками программ, благодаря чему и обеспечивался соответствующий внутренний контроль качества. Внешний же осуществлялся благодаря участию в деятельности ЕААА ^[4].

В программах и проектах по подготовке служителей, реализуемых с применением сетевой формы, горизонтальные модели также распространены. При партнерстве церковной общины и ДОО первая предоставляет со своей стороны обучающихся и частично преподавателей, а вторая – лицензию и необходимые академические компоненты. Фактически это обусловливает их взаимную зависимость, в связи с чем подобные взаимодействия чаще всего строятся в соответствии с горизонтальными моделями управления ^[17]. Такая же ситуация прослеживается и при взаимодействиях евангельских ДОО и ЦРО, несмотря на формальное подчинение первых вторым ^[21]. В случае инициации сетевой программы несколькими образовательными организациями они с высокой степенью вероятности изначально будут рассчитывать на равенство прав и возможностей. Применение горизонтальных управленческих механизмов и моделей позволяет преодолеть множество недостатков, существующих в их вертикальных аналогах. При этом, однако, они полноценно работают в условиях условной стабильности и прогнозируемости развития. В кризисных ситуациях, а также в контексте неопределенности при горизонтальном управлении возможна потеря единства сетевой организации и нарушение работоспособности ее отдельных частей ^[16].

3. Модели сложных адаптивных систем в евангельском богословском образовании

Традиционно в сфере управления образованием, как и в целом в менеджменте, вертикальные и горизонтальные системы являлись основными направлениями развития теории и практики. Серьезное изменение в этой ситуации произошло в конце XX века, когда многие специалисты начали обращать свое внимание на то, что подобные модели работают достаточно хорошо лишь в условиях стабильности и возможности прогнозирования дальнейшего развития ^[25]. Бурный технический прогресс и социальные преобразования обусловили ситуацию, при которой хаос и постоянная неопределенность стали базовым контекстом для организаций. Это привело к развитию новых способов описания и осмысления организационного развития и моделей управления, одним из которых стали концепции сложных адаптивных систем. Данные концепции предполагают существование независимых взаимосвязанных и взаимоподобных структур и элементов, способных максимально быстро адаптировать свое поведение в соответствии с изменениями внешней среды и действиями других акторов. В связи с этим основное внимание уходит от предписанных результатов и фокусируется на постоянно меняющихся условиях и правилах деятельности, а также на шаблонах поведения ^[47].

Структуру ICETE, несмотря на наличие в ней элементов вертикальных и горизонтальных моделей, вполне можно описать в категориях сложных адаптивных систем (CAS). Во-первых, ICETE состоит из подсистем в лице органов управления, полных и ассоциированных членов, каждая из которых также является CAS ^[45]. Во-вторых, в целом ICETE и его подсистемам свойственны характеристики самоподобия. Такое строение в теории менеджмента называют фрактальным, поскольку каждая часть основной организации обладает точно такой же или приближенной формой и структурой, что и вся организация в целом ^[24]. В-третьих, ICETE по своей сути является открытой системой, активно взаимодействующей с глобальной системой образования, с церковным сообществом и в принципе с внешним для богословского образования контекстом ^[45]. В-четвертых, ICETE обладает способностями к адаптивной активности, которая позволяет развивать полезные ресурсы и сокращать бесполезные ^[31]. И, наконец, в-пятых, ICETE может наращивать уровень собственной сложности и упорядоченности внутренних процессов, о чем может свидетельствовать, например, утверждение и реализация уже упомянутой ранее «Римской дорожной карты» ^[43].

По отношению к текущему состоянию ЕААА категории CAS представляются значительно менее применимыми. Тем не менее, полная или частичная трансформация данной организации в соответствии с концепциями CAS вполне возможна. Так, например, в вопросах внутреннего контроля качества ДОО, входящие в ЕААА, могут действовать по схеме взаимодействий в самой Ассоциации. В таком случае руководство ДОО будет выполнять функции по установлению стандартов и координации контроля качества, а в непосредственные процедуры по отношению к той или иной программе будут вовлечены представители других программ, по аналогии с тем как в ЕААА это происходит на уровне ДОО ^[4]. В контексте применения концепций CAS Ассоциация может также осуществлять разработку типовых шаблонов поведения для обеспечения качества образования. Речь идет не только и не столько о нормах и методических рекомендациях ^[47], сколько о реальных примерах, на которые будут ориентироваться акторы соответствующих систем евангельского богословского образования. В условиях постоянных перемен успешные образцы могут быть более значимым фактором развития нежели типовые правила.

На уровне ДОО модели CAS практикуются на протяжении достаточно длительного времени, хоть и не очень широко. В первую очередь речь идет о программах, созданных на базе ДОО, но с сохранением широкой автономии руководителей этих программ ^[1]. Работники, вовлеченные в такие программы, могут почти полностью воссоздать структуры, существующие в целом в ДОО, и использовать последнюю в основном как платформу и ресурсную базу для получения уникальных сервисов. В рамках программы может осуществляться и разработка планов и документации, и реализация всей образовательной деятельности, и контроль качества, и проведение рекламных и приемных кампаний, и многие другие бизнес-процессы. Исключение составляют бухгалтерский учет и поддержка лицензии на образовательную деятельность, наличие которых достаточно на общей базе ДОО и было бы избыточным для каждой из программ. При этом, однако, часть бухгалтерского и управленческого учета может вестись силами команды, реализующей программу. Это же относится и к образовательной лицензии, для получения и подтверждения которой от программы могут поставляться необходимые сведения.

В сетевых программах адаптивность к внутренним и внешним условиям является принципиальной. Когда программа реализуется на базе одной организации, ее управление предполагает собой сложную, но относительно прогнозируемую деятельность. Если же в программу вовлечены хотя бы две организации, уровень сложности возрастает, поскольку помимо увеличения числа потенциальных руководителей появляется еще и проблематика взаимоотношений между ними. Сложность можно уменьшить за счет применения концепций CAS и смены отношения команды программы к организациям-учредителям. В вертикальных моделях ДОО будут считаться руководителями, мнение которых является принципиальным по каждому управленческому вопросу. В горизонтальных моделях большое значение будет играть балансировка и согласование мнений команды программы с позициями руководителей ДОО. В отличие от них, в моделях CAS эти ДОО будут рассматриваться в качестве платформ, предоставивших ресурсы и обозначивших некоторый диапазон доступных правил и шаблонов поведения. В таком случае согласовывать будет нужно только эти общие вопросы, а вся конкретика окажется полностью в сфере оперативного контроля команды программы, лишь информирующей о своих действиях.

Заключение

В практике систем евангельского богословского образования применяются самые разные модели и механизмы управления. Их использование обусловлено как историческими обстоятельствами и культурной спецификой евангельских церквей, так и прагматическими соображениями руководителей соответствующих организаций. На глобальном мировом уровне наибольшую популярность имеют горизонтальные управленческие модели, в рамках которых большинство участников организации обладают сопоставимыми правами и ответственностью. Это во многом соответствует тому, как развиваются евангельские церкви и каким образом формулируют собственное вероучение. На уровне отдельных образовательных организаций встречается применение вертикальных иерархических моделей. Причинами этого можно считать как традиции управления в некоторых из церковных общин, так и потребность в оперативном руководстве и действенном контроле в условиях кризисных ситуаций. В последние годы в богословском образовании, как и в целом в практике управления, все чаще появляются примеры применения моделей сложных адаптивных систем. Эта тенденция представляется отличной возможностью для развития всей экосистемы богословского образования, потому как подобные концепции позволяют развивать все возможные направления деятельности в условиях минимизации глобальных рисков.