Сущности не следует умножать без необходимости

У. Оккам

Культура безопасности — одна из основных сфер научно-практических интересов в области управления. Техногенные катастрофы на АЭС Тримайл-айлэнд, Чернобыльской АЭС, на химическом заводе в Бхопале впервые наглядно показали, что психологические установки персонала имеют для безопасности производства не меньшее значение, чем совершенство его технического компонента. С тех пор созданы международные комитеты экспертов по проблеме безопасности в разных отраслях (ASSET, INSAG при МАГАТЭ, Международная программа по химической безопасности IPCS и др.). Симпозиумы по психологии безопасности — обязательный пункт программы любой конференции в области человеческих факторов производства. Библиография по теме насчитывает десятки монографий, а перечень факторов, влияющих на формирование культуры безопасности, состоит из сотни позиций ^[1].

Между тем, это обилие информации в области психологии управления оказывается невостребованным адресатами этих знаний — управленцами. Показателен проведенный А. Н. Занковским опрос руководителей ^[2]. Им предложили ответить на вопрос «читают ли они научную литературу по управлению и, если да, то — как часто» по 6-балльной шкале: от 0 — «не читаю» до 5 — «читаю регулярно». Обнаружилось, что средняя оценка востребованности рекомендаций науки равна 0,1. Этот факт говорит о необходимости концептуальной ясности, делающей научные результаты доступными практикам и позволяющей ориентироваться в таких больших массивах информации об организационной культуре в целом, и культуре безопасности — в частности. Концептуальная ясность в предмете — это ответы на вопросы: что это такое, для чего нужно и как это использовать на практике. Именно их мы постараемся получить в дальнейшем рассуждении.

Основополагающий факт, от которого мы предлагаем отталкиваться и который очевиден для любого управленца, состоит в том, что в каждый момент времени персонал организации включен во множество деятельностей. Они могут быть сгруппированы в 3 группы.

• Формальные виды деятельности. Например, на электростанции это выработка электроэнергии, создание условий безопасности для исполнителей и окружающей среды, обеспечение экономической целесообразности использования ресурсов и т.п.

Формальные нормы (регламенты) деятельности, как правило, не способны отобразить все возможные производственные проблемы и недостаточны для достижения результата. Феномен итальянской забастовки фиксирует факт, что действуя строго по формальным предписаниям, полезного результата достичь невозможно. В силу этого обстоятельства в организации возникают компенсирующие эту дисфункциональность

• внеформальные виды деятельности, под которыми понимается любая сверхнормативная целесообразная активность ^{[3, с.110]}.
• Наконец,возникновение неформальных видов деятельности также имеет основания в формальной деятельности, которая предъявляет работнику требования, противоречащие его психологической природе: не дает временной перспективы, возможности принимать решения и самому организовать свою активность, заставляет совершенствовать лишь некоторое число способностей, ограничивает личное общение и т.п., что также порождает непредписанные компенсирующие виды активности исполнителей, в которых возможна полноценная личностная и социальная реализация ^[4].

Одновременное протекание всех видов деятельности (формальных, внеформальных, неформальных) заставляет осознать факт, что столкновение их интересов — конфликт — есть фоновое состояние любой производственной деятельности.

Конфликты возможны уже внутри формального поля производственной деятельности. Например, сделать быстрее или сделать безопасно? Сделать качественно или сделать дешево? Загрузить генерирующие мощности для выполнения диспетчерского задания или оставить оборудование в резерве под каким-нибудь предлогом, отодвинув необходимость его последующего дорогостоящего ремонта и т.п. Конфликты между эксплуатационной, оперативной, нормативно-контрольной, экономической службами типичны для любых производств.

Помимо формальных конфликтов можно указать конфликты между формальными и внеформальными видами деятельности, когда производственная необходимость вступает в конфликт с формальными предписаниями. Так, инструкция по временным подключениям электропитания, как свидетельствуют ремонтные службы энергетических предприятий, практически невыполнима из-за множества ограничивающих условий ^[5]. Но де-факто люди работают.

Также многообразны конфликты между формальными и неформальными деятельностями. Например, передвигая операцию технологически сложного ввода оборудования на другую смену, оперативный персонал дежурной смены преследует неформальный групповой интерес: минимизацию рисков оперативных ошибок и, как следствие, — рисков последующего депремирования коллектива смены. При этом сдвиг ввода может идти вразрез с интересами формальной производственной деятельности.

К этому множеству также может быть добавлен класс личностных конфликтов, в которых отстаиваются стремления отдельных исполнителей к минимизации усилий, к сохранению и укреплению статуса, к избеганию ответственности и тому подобные личные потребности.

Можно сказать, что производственная реальность — это стихия конфликта разнообразных интересов, взаимодействующих между собой по определенным правилам ^[6]. Как поняли наиболее проницательные ученые, именно эта стихия является движущей силой развития производящих систем любого масштаба ^[7].

Сталкиваясь между собой, цели видоизменяются, угасают или теряют актуальность, в связи с чем возникает необходимость поддержания устойчивого доминирования основной производственной деятельности и достижения плановых результатов. Эта функция — установление приоритетов и поддержание целенаправленности — составляет основное содержание организационного управления, и ее исполнение поручается руководителю (лидеру). Ключевое значение лидерской функции в обеспечении эффективной деятельности организации подробно изучено ^[8].

Реализуется эта функция, в первую очередь, посредством участия руководителя в разрешении конфликтов ^[9]. Вынося свое решение по каждому вопросу, руководитель устанавливает, что является самым важным, что решается во вторую очередь, а что можно и отложить без вреда для общей цели.

При этом каждое конкретное его решение становится образцом для решений подчиненных во всех подобных ситуациях. Именно множество образцов поведения и составляют организационную культуру, что полностью согласуется с более общим понятием культуры как фиксацией в разных формах программ человеческой жизнедеятельности. Устойчивый приоритет тех или иных целей придает культуре организации определенность и типические черты: говорят о бюрократической организационной культуре, либерально-попустительской и т.п. Очевидно, что под культурой безопасности следует понимать последовательное проведение руководителем принципа приоритета целей безопасности во всех без исключения ситуациях конфликта интересов.

Проведенный анализ однозначно указывает, что творцом организационной культуры является руководитель. В социальной психологии давно установлено, что правами нормотворчества обладает только лидер социальной группы, что подтверждается и совсем недавними исследованиями бюрократических структур ^[10].

Творит культуру руководитель организации ^[11]. Творит, в том числе, и в тех ситуациях, когда он отказывается от выполнения этой своей главной обязанности, говоря, как нередко бывает, спорщикам: «Разбирайтесь сами. Нет — уволю обоих». В подобной ситуации такое его решение — тоже образец, который означает, что руководитель отстраняется от ответственности, передает свои права тому, кто окажется сильнее, разрешит конфликт в свою пользу и тем самым заявит о своем внеформальном лидерстве и праве определять образцы поведения.

Организационная культура — проекция личности руководителя ^[12]. Поэтому управлять культурой можно только опосредованно — через руководителя. Он — главный демиург культуры организации, что можно продемонстрировать на примере из области электроэнергетики.

В электроэнергетике на протяжении десятилетий прослеживался и прослеживается конфликт между двумя основными производственными ориентирами: выполнение диспетчерского графика и обеспечение безопасности персонала. Любое повышение травматизма ужесточает наказание за нарушения и усиливает административный пресс. Через некоторое время ситуация успокаивается, и опять начинают звучать требования: «вывести оборудование из ремонта — срочно!» А значит — без оглядки на безопасность. При этом «управление культурой безопасности», как оно понимается в бизнес-психологии, представлено на энергопредприятиях во всех традиционных формах: еженедельные дни ТБ (техники безопасности), обучение персонала выполнению правил ТБ, регулярные селекторные совещания по вопросам предупреждения аварийности и травматизма. На каждом предприятии существует отдельное подразделение, занимающееся безопасностью производства; психологами проводится отбор на ответственные оперативные должности по психологическим качествам. Также разработана система материального наказания за нарушения правил ТБ. И вся эта многолюдная активность по «формированию культуры безопасности» может быть обесценена одним поступком руководителя, как убедительно показывает приводимый ниже пример (со слов Г. Е. Журавлева, бывшего начальника психофизиологической лаборатории ТЭЦ-25).

В 1988 г. на ТЭЦ-25 Мосэнерго произошло повреждение водовода, обеспечивающего станцию водой для охлаждения пара в градирнях, что грозило остановом мощностей и прекращением генерации электроэнергии. Было получено распоряжение немедленно устранить аварию и не допустить останова. Для этого был вырыт котлован глубиной 7 метров. Правила техники безопасности предусматривали обязательное укрепление стенок котлована перед проведением сварочных работ, что требовало дополнительного и немалого времени. Выдача наряда на проведение сварочных работ без обеспечения безопасности работающих — грубое нарушение правил, за которое предусмотрена административная и даже уголовная ответственность руководителей (в случае травмирования работника со смертельным исходом или увечьем). Поэтому директором ТЭЦ и главным инженером было принято экстраординарное решение. Для выполнения аварийных работ в котлован спустились ... директор и главный инженер и устранили повреждение.

Дать однозначную оценку этому исключительному случаю не просто. С одной стороны, не может не вызвать эмоционального отклика моральная безупречность поступка руководителей, которые, рискуя своей жизнью, решили производственную проблему и не допустили обесточивания социально значимых объектов в условиях типичного для того времени дефицита мощностей. С другой стороны, в аспекте рассматриваемой нами проблемы безопасности этим поступком всему персоналу станции был послан отчетливый и чрезвычайно эмоционально заряженный «сигнал»: безопасность — на втором месте, когда надо выполнять диспетчерское задание по выработке электроэнергии.

Анкетный опрос, проведенный на ряде предприятий РАО «ЕЭС России» в 2002–2003 гг. ^[5,13], подтверждает, что борьба за безопасность и за снижение травматизма и аварийности носит декларативный характер. На вопрос: «Случалось ли так, что начальство вынуждало Вас нарушать правила ТБ?», — в ОАО «Мосэнерго» и в ОАО «Владимирэнерго» было получено 83% и 80% утвердительных ответов соответственно. Результаты опроса однозначно показывают, что авторитет норм безопасности подрывается самими руководителями.

Двойственность и противоречивость ориентиров деятельности, задаваемая руководителем, имеет опасное следствие. Она порождает состояние организации, которое можно было бы назвать «неврозом», не особенно противореча точному значению этого слова. В психологии невроз — состояние, вызываемое противоречиями в существующей «карте мира» индивидуума, которые, в первую очередь, подавляют его активность. Сошлемся на известные классические эксперименты Р. Хелда в области познавательных конфликтов. Котятам надевали очки, переворачивающие изображение, формируя таким образом у них экспериментальный смысловой конфликт: информация вестибулярного аппарата, позной чувствительности указывала верх в одном направлении, а информация зрительная — в противоположном. Поведение котят было впечатляющим: они забились в угол и не проявляли активности до тех пор, пока не происходила перестройка систем переработки информации.

Отсутствие надежной ориентировки разрушает активность. Этот закон справедлив для всех активных систем — будь то животное, человек или социум.

Человек в условиях противоречивых правил может действовать двумя разными способами. Первый — действовать примерно так, как вели себя котята: никак не действовать. Работник выбирает стратегию избегания неудач: лучше ничего не делать, чем сделать и «нарваться на наказание». Второй способ поведения — искать надежные ориентиры. Там, где А=В и А`!=` В одновременно, правила недействительны и толкают на поиск других правил и решений. И они находятся: «Надо нарушить и не попасться!», — на такой вывод неизбежно наталкивает данное противоречие. Требование «нарушайте безопасно» неявно предъявляется самими руководителями.

Если одно и то же иногда можно, а иногда — нельзя, то работник в дальнейшем сам выбирает, какие нормы ему нарушать удобнее и в какой ситуации. Руководитель, предлагающий противоречие, предлагает быть хитрым, а не дисциплинированным. Поэтому все — исполнители и контролеры — начинают играть в игру со сложными негласным правилами: «да и нет не говорите, черное и белое не называйте».

«Игры в безопасность» как проявление организационного невроза опасны, по крайней мере, по двум причинам. Во-первых, они приводят к консервации проблемы на неопределенную перспективу. Разбор инцидентов и несчастных случаев из конструктивного процесса поиска и устранения факторов риска превращается в торг между заинтересованными сторонами — всеми нарушителями и частичными виновниками — и назначение по взаимному согласию «главного виноватого» ^[14].

Во-вторых, такие игры делают деятельность коллектива дисфункциональной, а значит, — ненадежной и неэффективной. При необходимости экстренного реагирования на угрозу развития аварийной ситуации, оператор не выбирает единственно правильное и точное решение, а начинает анализировать «игровую матрицу» платежей и выигрышей, которая возникает у него в голове, решая, какой из ходов будет безопасным для него лично.

Проведенный анализ позволяет ясно увидеть, что культура безопасности — это не самостоятельный бизнес-процесс, которым можно управлять, — наподобие контроля дисциплины, создания мотивации у персонала, планирования и распределения ресурсов и т.п. Это индикатор дисфункций, позволяющий начать поиск и устранение проблем ^[11]. Влиять на индикатор — все равно, что пытаться влиять на тень идущего человека с целью изменить его движение. Может быть, осознание, наконец, этой действительной связи объясняет факт, что на последней конференции Европейской ассоциации психологии труда и организационной психологии EAWOP-2015 не было ни одного доклада, посвященного организационной культуре ^[15].

Снижает ли такое понимание актуальность проблемы культуры безопасности или уменьшает ее значимость? Нет, конечно. Это означает лишь необходимость точного предметного определения тех задач, которые принято причислять к задачам культуры безопасности. А эти задачи, как выясняется, уже поручены тем или иным существующим подразделениям в структуре предприятий повышенной опасности. Это пересмотр нормативно-технической документации, контроль выполнения правил техники эксплуатации и безопасности, обучение и подбор персонала и т.д. Роль психологии при этом никак не преуменьшается. Она только требует конкретизации. Психолог подключается к работе в тех случаях, когда обозначенные выше традиционные задачи обнаруживают психологические проблемы. Например, подбор персонала на ответственные должности по психологическим критериям, эффективное обучение сложным трудовым навыкам, повышение действенности инструктажа, облегчение ориентировки в местах повышенной опасности и т.п. ^[5,16]. И, разумеется, психологическое сопровождение руководителя. При такой постановке вопроса психология, которой поручают, не мудрствуя лукаво, добиться «волшебных» изменений в атмосфере организации, справедливо отстраняется от навязанных на нее необоснованных ожиданий, чреватых закономерными разочарованиями.

Существо проблемы «культуры безопасности», которая обнаружила в нашей стране особую актуальность, — низкий авторитет правил вообще, и правил безопасности — в частности. Именно это и составляет смысл понятия «низкая культура безопасности». С каким бы старанием ни работали психологи над укоренением безопасного поведения, очевидно, что рядовому сотруднику организации проблему авторитета правил не решить. Хотя служить примером «дон-кихота, сражающегося с ветряными мельницами» систематических нарушений он вполне сможет. Только лидер имеет полномочия нормотворчества, устанавливает авторитет правил и приоритет ценностей. Только руководитель может перевести «дон-кихота» из разряда чудаков в разряд авторитетных образцов для подражания.

Понимание культуры безопасности как самостоятельной производственной функции чревато ошибочными организационными шагами.

Всякая новая функция стремится к институализации — структурному оформлению. В штате организации создается самостоятельное подразделение, которому поручается выполнение этой функции. Дальше структура начинает жить по своим бюрократическим законам ^[17]. Она детализирует основную деятельность и формирует подотделы, утверждает системы показателей, разрабатывает формы контроля и отчетности, утверждает профессиональные конкурсы, проводит конференции, стремится к повышению статуса ее среди других функций: выдвигает представителей в высшем руководстве, расширяет штат специалистов, присваивает им высшие категории оплаты и т.п. При этом круг должностных обязанностей для все новых и новых управленцев формируется не из потребностей реальной практики, а в соответствии с логикой формальных структур: все большей регламентацией и формализацией деятельности и расширением областей контроля. Образуется «параллельная реальность», которую можно считать иной разновидностью «игры в безопасность». Такая игра, как и любая другая игра, самоценна безотносительно каких-либо показателей практической эффективности. Как и любая другая игра, она является дисфункциональным фактором, действующим против эффективности. Примером такой псевдофункции может служить система психофизиологического обеспечения надежности персонала, разработанная МНТК «Надежность», которая была внедрена и действовала в РАО ЕЭС России в течение нескольких лет. Под новую функцию в аппарате отрасли была выстроена административная вертикаль, разработаны учетные показатели, установлена регулярная отчетность, организована система ежегодных конференций и т.п. Эта система энергично функционировала в течение нескольких лет на фоне стабильно растущих показателей ошибок персонала и существенно дискредитировала психологическую науку, от имени которой выступала. Критический разбор положений этой концепции безопасности был сделан Г. Е. Журавлевым ^[18].

По некоторым сведениям, «управление культурой безопасности» в российской атомной отрасли стоит на пороге такой институализации со всеми вытекающими негативными последствиями для надежности и эффективности. Предложенные в настоящей статье экспликации основных понятий проблемной области дают основания для уточнения организационных решений, исключающих деструктивные имитации.

1. Культура безопасности — это не самостоятельный бизнес-процесс, который можно совершенствовать подобно другим производственным функциям. Это последовательно проводимый руководителем организации принцип приоритета безопасности во всех без исключения ситуациях конфликта интересов. Ответственность за создание такой культуры полностью лежит на руководителе.
2. Все попытки управления культурой безопасности, игнорируя ее действительные детерминанты, ведут к организационному неврозу, к появлению организационных игр, имитирующих полезную деятельность, что снижает функциональность производственной единицы и консервирует предпосылки сбоев и аварийности.