Рус Eng За 365 дней одобрено статей: 2106,   статей на доработке: 276 отклонено статей: 910 
Библиотека
Статьи и журналы | Тарифы | Оплата | Ваш профиль

Вернуться к содержанию

Методическая основа оценки результативности проведения изменений в предпринимательских структурах
Ашмарина Светлана Игоревна

доктор экономических наук

заведующая кафедрой, ФГБОУ ВО "Самарский государственный экономический университет"

443001, Россия, Самарская область, г. Самара, ул. Советской Армии, 141, каб. 205а

Ashmarina Svetlana Igorevna

Doctor of Economics

department head at Samara State University of Economics

443001, Russia, Samara, str. Sovetskoi Armii, 141, room No. 205a

sopinamariya@mail.ru
Кандрашина Елена Александровна

доктор экономических наук

профессор, ФГБОУ ВО "Самарский государственный экономический университет"

443001, Россия, Самарская область, г. Самара, ул. Советской Армии, 141, оф. 309а

Kandrashina Elena Aleksandrovna

Doctor of Economics

professor at Samara State University of Economics

443001, Russia, Samara, str. Sovetskoi Armii, 141, of. 309a

el.ka2003@mail.ru
Яхнеева Ирина Валерьевна

доктор экономических наук

профессор, ФГБОУ ВО "Самарский государственный экономический университет"

443001, Россия, Самарская область, г. Самара, ул. Советской Армии, 141, каб. 423а

Yakhneeva Irina Valer'evna

Doctor of Economics

professor at Samara State University of Economics

443001, Russia, Samara, str. Sovetskoi Armii, 141, room No. 423a

rinadoo@yahoo.com
Аннотация. Управление организационными изменениями направлено на поддержание способности экономических субъектов - предпринимательских структур, представляющих собой экономические системы микроуровня, стабильно генерировать приемлемые с точки зрения всех контактных аудиторий экономические результаты в изменяющихся условиях путем своевременной организационной трансформации. В связи с этим применительно к управлению организационными изменениями представляется целесообразным использование такого интегративного подхода как экономико-управленческая диагностика В представленной статье авторами исследуется вопрос методических основ оценки результативности проведения организационных изменений в предпринимательских структурах как открытых экономических системах. Обосновывается подход, основанный на представлении об устойчивости развития бизнеса как ключевом результате организационных изменений. В исследовании использован метод восхождения от абстрактного к конкретному заключающийся в условном расчленении объекта исследования, описании его свойств при помощи множества понятий и характеристик. Основными выводами проведенного исследования являются формирование модели социально-экономических систем, представляющих собой взаимодействие структурных элементов в русле единой системной концепции. Результатом исследования явилось исследование компонентов устойчивости развития предпринимательской структуры;выделены два принципиальных направления формирования результата проведения организационных изменений: совершенствование экономики и совершенствования управления. Расширена трактовка управления устойчивым развитием предприятия как элемента общей управленческой деятельности основанной на способности лиц, принимающих управленческие решения, воспринимать происходящие изменения и готовности их учитывать.
Ключевые слова: результативность, экономико-управленческая диагностика, изменения, управление изменениями, предпринимательские структуры, устойчивость развития, развитие, результат, диагностика, диагностирование
DOI: 10.25136/2409-7802.2017.3.23682
Дата направления в редакцию: 28-07-2017

Дата рецензирования: 25-07-2017

Дата публикации: 20-10-2017

Abstract. Management of organizational changes is aimed at maintaining the ability of economic entities, i.e. business entities that are micro-level economic systems, to generate stable economic results in terms of all contact audiences in a changing environment by timely organizational transformation. In this regard, with reference to the management of organizational changes, it seems efficient to use such an integrative approach as economic and management diagnostics. In the article presented, the authors examine the issue of methodological bases for assessing the efficiency of organizational changes in business structures as open economic systems. An approach based on the idea of sustainability of business development as a key result of organizational changes is substantiated. The research methods used by the authors include the method of ascent from the abstract to the concrete consisting in the conditional dismemberment of the research object, and description of its properties through a variety of concepts and characteristics. The main conclusions of the research are the formation of a model of socio-economic systems, representing the interaction of structural elements in the mainstream of a single systemic concept. The research resulted in the study of the components of the sustainability of the development of the business structure, two principal directions for shaping the result of organizational changes: improving the economy and improving governance. The interpretation of the management of sustainable development of the enterprise as an element of general managerial activity based on the ability of decision-makers to perceive the changes and readiness to take them into account is expanded.

Keywords: sustainability of development, business structures, change management, changes, economic and management diagnostics, efficiency, development, result, diagnostics, diagnosis

Диагностика – это комплекс исследований, включающий в свой состав, как методы, анализ и оценку. Придя из медицинских наук, в современной экономике и управлении диагностика экономических систем рассматривается как совокупность исследовательских процедур, направленных на установление и изучение признаков, измерение основных характеристик, отражающих состояние машин, приборов, технических систем, персонала, экономики и финансов хозяйствующего субъекта, для предсказания возможных отклонений от устойчивых, средних, стандартных значений и предотвращения нарушений нормального режима работы. Диагностика деятельности экономической системы (предприятия, организации, региона и проч.) включает определение оценочных признаков, выбор методов их измерения и характеристику этих признаков по определенным принципам, оценку выявленных отклонений от стандартных, общепринятых значений.

В современных исследовательских и учебно-методических работах широко используется множество видовых понятийных категорий (экономическая диагностика, диагностика состояния организации, экспресс-диагностика, диагностика финансово-хозяйственной деятельности, финансовая диагностика), а также понятие «комплексная диагностика», при этом в зависимости от решаемых задач, авторами в используемые понятия закладываются различные объем и смысловая нагрузка.

Вектор развития существующего инструментария диагностики зависит от ее целей и конкретных направлений проведения, а результаты ее не могут являться альтернативой показателей статистики, и в целом должны применяться для формирования комплекса действий, связанных с развитием исследуемого объекта в необходимом направлении, формирования заключения об эффективности мер по управлению объектом и формировании долгосрочной стратегии его развития.

Управление организационными изменениями направлено на поддержание способности экономических субъектов - предпринимательских структур, представляющих собой экономические системы микроуровня, стабильно генерировать приемлемые с точки зрения всех контактных аудиторий экономические результаты в изменяющихся условиях путем своевременной организационной трансформации. В связи с этим применительно к управлению организационными изменениями представляется целесообразным использование такого интегративного подхода как экономико-управленческая диагностика.

Концептуально экономико-управленческая диагностика представляет собой комплексный подход к наблюдению и анализу динамики развития экономических систем, интегрирующий управленческую и экономическую диагностику.

Управленческая диагностика – это исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем развития системы менеджмента организации и повышения ее эффективности, а также на выявление главных направлений их решений. Она включает в себя организационную диагностику, ориентированную на выявление проблем, ограничивающих возможности развития организации, и стратегическую диагностику, ориентированную на обоснование стратегии развития. [1]

Экономическая диагностика – это исследовательская деятельность, направленная на определение текущего финансово-экономического состояния экономической системы и оценку экономических последствий, связанных с реализацией управленческих решений. Следовательно, экономическую диагностику можно определить как метод исследования различных аспектов деятельности экономической системы, позволяющий произвести оценку деятельности и осуществить прогнозирование на основе существующих связей между основными экономическими показателями его деятельности. [2]

Объектом экономико-управленческой диагностики являются предпринимательская структура как экономическая система в целом и все ее подсистемы - структурные подразделения и бизнес-процессы, предметом – условия и результаты их деятельности, и важным становится не столько фиксация динамики развития их с использованием отдельных показателей, сколько определение соответствия результатов целям управления и соответствия целей – меняющимся условиям. Предназначение экономико-управленческой диагностики, ориентированной на обеспечение результативного управления изменениями, должно быть направлено на комплексный анализ устойчивости развития предпринимательской структуры как результата ее организационной трансформации.

Формирование конкретных методических инструментов такой диагностики требует выявления критериальных показателей, определяющих результативность изменений.

Результатом изменений является организационная структура, сформированная в процессе проведения адаптационных или опережающих изменений структуры активов и / или управленческих процессов. Таким образом, новая модель организационной структуры бизнеса, полученная в результате изменений, может иметь несколько вариантов реализации, отражающих эффективное направление по какому-либо критерию. Она может быть оптимальной по численности, выполняемым функциям и задачам, времени отклика на возмущение и пр. При этом, оценка изменений должна охватывать изменение как структуры каждого элемента системы, так и всего комплекса взаимоотношений, выстроенных в организационном механизме с точки зрения оптимизации управленческого результата, в качестве которого выступают цели развития бизнеса.

Предпринимательские структуры являются открытыми экономическими системами. Это прослеживается как в существовании внешних и внутренних источников изменений, так и в возникновении внешних и внутренних эффектов их функционирования. Соответственно, целесообразно выделять внутреннюю и внешнюю результативность функционирования бизнеса в целом и проведения трансформаций организационных основ его функционирования в частности.

Одним из результатов проводимого исследования выступает представленное обоснование того, что в качестве механизма, обеспечивающего "возможность сохранения в изменении", следует рассматривать взаимодействие элементов институциональных сред функционирования бизнеса – глобальной, государственной, региональной, а также элементов потенциала экономического развития самой предпринимательской структуры. Соответственно, при анализе устойчивости развития бизнеса в качестве результата проводимых изменений должна выявляться его внешняя и внутренняя устойчивость.

Внешняя устойчивость определяется как согласованное взаимодействие с внешними факторами, воздействующими на работу бизнес-структуры, такими как политическое окружение, экологическая среда, социальное положение в обществе, экономическая обстановка, работа поставщиков, конкурентная борьба на рынке, налоговая политика, инвестиционная активность и др. Внутреннюю устойчивость можно охарактеризовать как гармоничное взаимодействие всех подсистем бизнес-структуры, позволяющее достичь приемлемых с точки зрения всех контактных аудиторий экономических результатов.

В результате взаимодействия внешней и внутренней устойчивости формируется общая устойчивость развития бизнес-структуры.

.jpg

Рис. 1. Компоненты устойчивости развития предпринимательской структуры.

Таким образом, степень устойчивости развития предпринимательской структуры зависит от совокупного воздействия внешних и внутренних факторов, оказывающих на него как позитивное, так и негативное влияние. Внутренние факторы определяют потенциал – способность предпринимательской структуры к устойчивому развитию, а внешние факторы характеризуют условия реализации данного потенциала. В то же время, ни внешняя, ни внутренняя среда не являются застывшими системами – происходящие в них события служат источниками изменений, трансформирующих условия функционирования предпринимательской структуры и, как следствие, вынуждающих ее к адаптации (при реактивном подходе к управлению) или к опережающим изменениям (при проактивном подходе).

Во внутренней среде предпринимательской структуры можно выделить 2 принципиальных направления формирования результата проведения организационных изменений: совершенствование экономики и совершенствования управления (рис. 2).

_2_


Рис. 2. Направления формирования результата организационных изменений предпринимательской структуры.

Базовой экономической характеристикой внутренней среды экономической системы любого уровня (макро-, мезо-, микро-) является ее экономический потенциал. Понимание экономического потенциала в существующих исследованиях основано на объединении целей, движущих сил и источников развития экономических систем соответствующего уровня.

Понятие экономического потенциала прошло определенную эволюцию, что отразилось в изменении подходов к его трактовке. Если первоначально экономический потенциал отождествлялся с совокупностью ресурсов экономической системы (ресурсный подход) [[3], [4],[5],[6],[7],[8]], то развитие этого понятия шло в направлении учета возможностей его использования – сначала через текущую результативность (результативный подход) [[9], [10],[11],[12]], а затем и через достижение стратегических целей в долгосрочном периоде (целевой подход) [[13], [14],[15]], что также можно рассматривать как результативность в долгосрочном периоде.

В современных условиях, характеризующихся высокой степенью нестабильности и неопределенности условий функционирования, целевой подход, определяющий потенциал экономической системы как ее способность обеспечивать свое долговременное функционирование и достижение стратегических целей при данном количестве, качестве и строении ресурсов, представляется ограниченным, в связи с тем, что с позиций управления изменениями, указанные ограничения из данности превращаются в условия развития - процессы использования и наращивания потенциала являются непрерывным и дополняют друг друга. Потенциал является базовой характеристикой социально-экономической системы, объединяющей в себе цели, движущие силы и источники ее развития. В связи с этим следует говорить о потенциале развития экономической системы, который определяется не только объемом и качеством ресурсов (трудовых, материальных, финансовых и др.), доступных для использования в рассматриваемой системе, но и также способностями самой системы к инновационному организационному развитию.

Таким образом, потенциал развития предпринимательской структуры следует рассматривать как источники, возможности, средства, ресурсы, которые могут быть приведены в действие, использованы для достижения целей выживания, прибыльности и роста, соответствующих интересам всех контактных аудиторий.

Проведение организационных изменений - адаптационных или опережающих, связанных с изменениями состава и структуры активов и / или управленческих процессов приводит к изменению уровня потенциала развития предпринимательской структуры, что и выступает экономическим результатом организационных изменений, определяющим их эффективность.

Формирование результата организационных изменений предпринимательской структуры по направлению совершенствования процессов управления обусловлено повышением качества управления.

Расширенная трактовка управления устойчивым развитием предприятия как элемента общей управленческой деятельности основана на способности лиц, принимающих управленческие решения, воспринимать происходящие изменения и готовности их учитывать.

И. Ансофф в своей работе «Стратегическое управление» ввел понятия сильных и слабых информационных сигналов [[16], с. 434]. При высоком уровне нестабильности и неопределенности внешней среды, руководству часто не хватает времени для своевременного принятия качественных управленческих решения, так как скорость происходящих изменений существенно превышает возможности экономической системы по их отслеживанию и, как следствие, скорость реагирования на эти изменения. Поэтому появляется необходимость готовить соответствующие управленческие решения заранее, основываясь на неполной информации, поступление которой И. Ансофф определил как «слабый сигнал». Слабый сигнал позволяет использовать нормальную (плановую) систему реагирования. Сильный сигнал, или сигнал кризисных ситуаций, как правило, требует срочного и чрезвычайного (нестандартного) реагирования. Собственно, наличие множества подготовленных вариантов реагирования на изменения, происходящие во внешней среде, и составляют содержание системы адаптации экономической системы и основу для оценки ее качественного уровня и уровня соответствия целям. В соответствии с обозначенной позицией И. Ансоффа можно выделить три принципиальных подхода к управлению, направленного на обеспечение устойчивости экономической системы в условиях неопределенности и нестабильности условий функционирования (табл. 1).

Таблица 1.

Варианты политики реагирования предпринимательской структуры на информационные сигналы

Вариант политики

Содержание

Увеличение осведомленности и понимания (ранняя реакция на проблему)

Управление на основе слабых сигналов, подготовка решений при появлении признаков возможных изменений.

Требует проведения регулярного и целенаправленного анализа и прогнозирования условий среды функционирования.

Наиболее применим при высоком уровне нестабильности и неопределенности среды функционирования.

Увеличение гибкости предприятия

Подготовка мер по снижению уязвимости предприятия и повышения его гибкости, т.е. способности к быстрому реагированию на изменения при появлении сильного сигнала.

Обеспечивается путем гибкой организации внутренней и внешней цепочек создания стоимости.

Требует учета фактора времени, необходимого для осуществления реакции при изменении условий функционирования.

Непосредственная реакция

Система непосредственного реагирования при появлении сильного сигнала.

Требует формирования типовой программы действий в кризисных ситуациях, ориентированной на срочное получение необходимой информации и создание рабочих групп – «штабов» для действий в чрезвычайных ситуациях.

При этом представляется целесообразным уточнить и расширить представленные варианты, дифференцировав такой вариант политики как «увеличение гибкости предприятия» и выделив в его рамках два самостоятельных варианта «увеличение внутренней гибкости предприятия» и «увеличение внешней гибкости предприятия». Содержание указанных характеристик может быть определен на основе понятий логистики и логистических систем.

По своему составу типовое логистическое обеспечение любой экономической системы состоит из двух соподчиненных систем: металогистической и микрологистической. Металогистическая система представляет собой совокупность экономических систем внешних по отношению к рассматриваемой экономической системе, с которыми она связана потоками ресурсов. Микрологистическая система служит средством организации внутренних потоков, обеспечивающих осуществление экономической системой основных процессов создания добавленной стоимости.

Именно микрологистическая система, объединяющая первичные виды деятельности - входящую и исходящую логистику, с одной стороны, непосредственно влияет на экономические результаты функционирования системы, а с другой стороны, обеспечивает встраивание экономической системы в предпринимательскую сеть. Внутренняя гибкость системы может быть охарактеризована как способность экономической системы своевременно пересматривать свою собственную бизнес-модель. Внешняя гибкость системы будет определять ее способность обеспечить достижение своих стратегических целей за счет адаптации - быстрой и с минимальными затратами, к внешней среде мезоуровня.

Такое представление о внутренней и внешней гибкости четко корреспондирует с понятием потенциала развития предпринимательской структуры. Увеличение гибкости организации внутренней и внешней цепочек создания стоимости означает мобилизацию источников, возможностей, средств и ресурсов, которые могут быть действие, использованы для достижения целей выживания, прибыльности и роста экономической системы в долгосрочном периоде.

Обозначенные подходы к управлению могут рассматривать как эталонные. Для управления устойчивым развитием конкретного объекта должна формироваться система реагирования, соответствующая его способности и готовности адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

Факторы внешней среды создают условия для увеличения или уменьшения устойчивости предпринимательской структуры.

Характер взаимодействия организации как экономической системы с экономическими системами более высокого уровня, образующими макросреду, носит односторонний характер – организация подвергается воздействию со стороны факторов макросреды и вынуждено адаптироваться к их изменениям. Именно в процессе функционирования организации в определенных макроэкономических условиях проявляется ее потенциал устойчивого развития. Соответственно, понятие потенциала устойчивого развития предпринимательской структуры может быть расширено и рассматриваться как динамическая характеристика, отражающая ее способности осуществлять эффективную деятельность при любых изменениях, происходящих в макросреде, в течение неограниченного периода времени с поддержанием реальных темпов роста.

Выделяют следующие характеристики среды, по которым необходимо оценивать ее воздействие на деятельность предпринимательской структуры: сложность, неопределенность, стабильность и комфортность[17].

1) Сложность – определяет количество и качество систем, которые воздействуют на рассматриваемую экономическую систему. По данному критерию среда, в которой функционирует бизнес, дифференцируется на простую и сложную. В первом случае на предпринимательскую структуру воздействует относительно небольшое число экономических систем, имеющих сходные признаки и свойства, во втором – воздействует большое количество разнообразных систем.

2) Неопределенность – характеризует наличие или отсутствие информации относительно воздействия конкретных систем среды на работу организации. Неопределенность проявляется в следующих формах:

¾ полная неопределенность – абсолютное отсутствие информации о состоянии и динамики определенных систем;

¾ ограниченная неопределенность – сложность нахождения информационных источников относительно изменения определенных систем;

¾ относительная неопределенность – несвоевременность поступления информации о произошедших изменениях.

3) Стабильность – обуславливает частоту и глубину происходящих изменений в среде функционирования, степень их постоянства и узнаваемости. В этой связи выделяют стабильную среду, где темпы и уровень изменений достаточно низкие, и нестабильную среду с быстро меняющимися факторами, которые не подлежат предвидению и не могут быть спрогнозированы.

4) Комфортность – определяет уровень пригодности общих экономических условий и конкурентной среды для эффективного функционирования бизнеса. При этом среда может быть относительно комфортной, когда предпринимательская структура в своей деятельности не сталкивается с негативными факторами и ограничениями, и некомфортной – при значительном влиянии ограничений на эффективность работы организации.

Если первые три характеристики – сложность, неопределенность и стабильность среды, являются независимыми, существующими для конкретной предпринимательской структуры как данность, то четвертая характеристика – комфортность, является в некоторой степени зависимой от конкурентных позиций бизнеса. Она определяется не только тем, насколько бизнес-модель соответствует сложившимся рыночным и институциональным условиям, но и тем, насколько адекватно выстроена стратегия развития бизнеса.

В рамках проводимого исследования выделено четыре уровня комфортности макросреды – рыночной и институциональной, определяющей результативность функционирования бизнеса.

1 уровень - комфортная среда. Осуществляя свою деятельность, предпринимательская структура сама оказывает конкурентное давление на других участников экономических отношений, т.е. ее среда функционирования характеризуется как привлекательная, комфортная. Комфортная среда позволяет экономическому субъекту получать прибыль сверх нормальной, что повышает инвестиционную привлекательность такой экономической деятельности и привлекает новых участников.

2 уровень - нейтральная среда. Она соответствует умеренной по интенсивности конкуренции – предпринимательская структура не ощущает негативного воздействия факторов внешней среды – ни рыночных, ни институциональных, результативность ее функционирования можно охарактеризовать как нормальную.

3 уровень - агрессивная среда. Воздействие факторов макросреды снижает эффективность функционирования экономического субъекта, что создает экономические предпосылки к переливу капитала в случае отсутствия значимых барьеров для выхода из бизнеса.

4 уровень - катастрофический уровень комфортности среды. Воздействие факторов макросреды делает продолжение деятельности экономического субъекта неэффективным, что создает экономические предпосылки для его ликвидации даже при отсутствии возможностей изъятия инвестированного капитала.

При этом следует отметить, что уровень комфортности среды определяется не только и не столько непосредственно макросредой, в которой функционирует конкретный экономический субъект, сколько его способностью эффективно функционировать в такой макросреде, адекватно выстраивая свои бизнес-процессы. Соответственно, в качестве выражения стратегической цели проведения организационных изменений можно рассматривать повышения субъективной оценки экономическим субъектом комфортности среды его функционирования. В соответствии с таким подходом изменение комфортности будет выступать критерием результативности проводимых организационных изменений.

В качестве оценочного параметра комфортности среды может быть использован показатель экономической добавленной стоимости (EVA).

Как показало проведенное исследование, в качестве индикатора потенциала устойчивого развития бизнеса в нестабильной внешней среде может рассматриваться такая характеристика как конкурентоспособность. Именно конкурентоспособность – способность конкурировать, выступает важным индикатором степени адаптации бизнеса к внешним условиям его функционирования. Даже в самых сложных рыночных и институциональных условиях есть успешно функционирующие и развивающиеся организации, построившие результативные бизнес-модели. Соответственно, это дает основания увязывать конкурентоспособность как внутреннюю характеристику предпринимательской структуры с комфортностью – характеристикой внешней среды, по которым необходимо оценивать ее воздействие на функционирование бизнеса.

Также ранее в рамках проводимого исследования было показано, что конкурентоспособность бизнеса имеет дуальную природу, отражающую способность экономического субъекта создавать экономическую прибыль путем совершения операций на отраслевом и финансовом рынках. При этом отраслевая конкурентоспособность бизнеса – способность конкурировать за ограниченный платежеспособный спрос на целевом рынке путем эффективного формирования товарного предложения, определяется взаимодействием организации с поставщиками, покупателями и конкурентами, а также эффективностью работы персонала – лиц, принимающих управленческие решения, и осуществляющих деятельность в соответствии с принятыми решениями. Взаимодействие с обществом и государством как институциональным представителем общественных интересов является фундаментальным условием функционирования бизнеса, так как создание потребительской ценности на отраслевом рынке возможно только на основе удовлетворения существующей в обществе потребности. Финансовая конкурентоспособность – способность сравнительно эффективно использовать средства инвесторов и кредиторов, в свою очередь, определяется взаимодействием организации с финансовыми кругами. Таким образом, конкурентоспособность конкретного экономического субъекта определяется коллективным мнением о ней всех контактных аудиторий, формируемым на основе сравнения с другими субъектами. И как уже было показано выше, наиболее общим критерием, позволяющим обеспечивать согласование экономических интересов организации с интересами контактных аудиторий финансового рынка, выступает создаваемая ею экономическая добавленная стоимость (EVA). Экономическая добавленная стоимость формируется в результате осуществления организацией операций на целевом отраслевом и финансовом рынках в условиях конкуренции. Взаимосвязь отраслевой и финансовой конкурентоспособности была прослежена через их влияние на интегральный показатель – экономическую добавленную стоимость с помощью матрицы конкурентоспособности бизнеса, представленной в полярной системе координат. Разработанная матрица позволяет провести диагностику конкурентоспособности бизнеса на текущий момент и создает основу для выработки управленческих решений в области выработки стратегии развития бизнеса или корректировки избранной стратегии. Методический подход, положенный в основу данной матрицы позволяет использовать динамику показателя экономической добавленной стоимости (EVA) в качестве индикатора комфортности среды функционирования как критерия результативности организационных изменений.

Однако важно обеспечить получение не только высоких текущих финансовых результатов. Проведение организационных изменений направлено на обеспечение устойчивости функционирования бизнеса в долгосрочном периоде, что предполагает постановки и достижения стратегических целей, связанных с формированием устойчивой конкурентной позиции на целевых рынках. В связи с этим в качестве важного критерия результативности организационных изменений, характеризующего обеспечение внешней устойчивости экономического субъекта, следует также рассматривать сбалансированность источников создания экономической добавленной стоимости в структуре его бизнеса с точки зрения их жизненного цикла. С этих позиций можно выделить два принципиальных типа источников создания экономической добавленной стоимости: источники роста и источники дохода.

В качестве источников роста следует рассматривать направления и виды экономической деятельности, обеспечивающие опережающий рост по сравнению с темпами роста рынка. Такие источники возникают в ситуации выхода на рынок и создаются, как правило, в результате «подрывных» инноваций [18]. Именно «подрывные» инновации формируют новые вектора рынка и обеспечивают высокие – опережающие средние по экономике темпы роста.

В качестве источников дохода следует рассматривать зрелые направления и виды экономической деятельности, доказавшие свою способность создавать потребительскую ценность и формировать стабильную прибыль в долгосрочной перспективе. Сохранение потенциала развития источников дохода связано с осуществлением достаточного объема «поддерживающих» инноваций [19].

Для оценки перспектив долгосрочного создания экономической добавленной стоимости конкретным бизнес-направлением в предпринимательской структуре необходимо комплексно оценить темпы роста соответствующего отраслевого рынка по сравнению со средним по экономике, а также относительную долю, занимаемую на этом рынке экономическим субъектом. Темп роста представляет собой характеристику отраслевого рынка, при проведении стратегического анализа конкурентоспособности бизнеса он может быть принят как величина постоянная, которая не зависит от конкурентной стратегии отдельной компании. В то же время относительная доля рынка – это переменная величина, определяемая эффективностью конкурентной стратегии конкретной компании. Эти показатели отражают результаты стратегического развития бизнеса и лежат в основе широко известного методического инструмента стратегического планирования, разработанного в конце 1960-х годов Бостонской консультативной группой (Boston Consulting Group) – матрицы «рост - доля рынка» [20].

Опираясь на эти представления, выделим четыре уровня сбалансированности предпринимательской структуры по характеру источников создания экономической добавленной стоимости.

1 уровень – структура, сбалансированная по источникам перспективного роста и текущего дохода. Портфель инновационных проектов такой предпринимательской структуры включает как подрывные инновации (которые зачастую являются результатом несобственных высокорисковых исследований и разработок, а start-up, приобретаемыми на рынке), так и поддерживающие. Такая структура позволяет достигать целей устойчивого стратегического развития, создавая новые источники развития и повышая тем самым инвестиционную привлекательность экономического субъекта, но при этом финансировать наиболее рискованные проекты за счет собственных средств, оптимизируя структуру капитала и поддерживая тем самым финансовую устойчивость системы. В совокупности это обеспечивает высокий уровень устойчивости функционирования предпринимательской структуры в долгосрочном периоде.

2 уровень – структура, ориентированная на рост. В такой предпринимательской структуры преобладают источники создания добавленной стоимости, основанные на «подрывных» инновациях, для нее характерна преимущественная ориентация на цели стратегического развития в ущерб финансовым. Несбалансированность такой структуры проявляется в отсутствии источников, находящихся на стадии зрелости и генерирующих стабильные денежные потоки, что делает экономического субъекта зависимым от возможностей получения внешних инвестиций, а высокий риск «подрывных» инноваций, сопряженный с высоким финансовым риском, приводит к низкой устойчивости предпринимательской структуры.

3 уровень – стабильная структура, ориентированная на поддержание сложившихся рыночных позиций и текущей доходности за счет осуществления «поддерживающих» инноваций, для нее характерно превалирование финансовых целей и избегание предпринимательских рисков. Стабильный денежный поток позволяет финансировать инновационную деятельность за счет собственных средств, что обеспечивает высокую финансовую устойчивость. Но такая структура так же, как и во втором случае характеризуется сбалансированностью в связи с отсутствуем новых источников роста, ориентированных на перспективное развитие предпринимательской структуры за счет «подрывных» инноваций. Это приводит к снижению устойчивости развития экономического субъекта в долгосрочном периоде.

4 уровень – структура, приводящая к деградации бизнеса. В такой структуре преобладают источники текущего дохода, но в связи с отсутствием результативных «поддерживающих» инноваций экономический субъект постепенно теряет конкурентоспособность, и как следствие, ухудшает свои финансовые результаты, утрачивая способность к продолжению деятельности в долгосрочной перспективе. Это предельный случай несбалансированной предпринимательской структуры.

Таким образом, сбалансированность источников создания экономической добавленной стоимости в предпринимательской структуре выступает важной характеристикой ее способности сохранять отраслевую и финансовую конкурентоспособность в долгосрочном периоде и служит проявлением ее внешней устойчивости. Соответственно, одним из значимых критериев результативности организационных изменений с позиций их влияния на устойчивость развития бизнеса, следует считать обеспечение сбалансированности источников создания экономической добавленной стоимости.

Библиография
1.
Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография / А.М. Григан. Ростов н/Д: Изд-во РСЭИ, 2009. 316 с.
2.
Дмитриева О.В., М.В. Козлова. Экономическая диагностика субъектов издательско-полиграфической детельности. – М.: Моск. гос. ун-т печати, 2010. 194 с.
3.
Барнгольц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития. – М.: Финансы и статистика, 1984. 214 c.
4.
Веснин В.Р. Стратегическое управление:-М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. 504 с.
5.
Игнатовский П. Экономический потенциал и условия действенности хозяйственного механизма // Плановое хозяйство.-1980.-№2.- С. 76-86.
6.
Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность.-М.: Экономика, 1997. 288 с.
7.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2001. 560 с.
8.
Тестина М.Ф., Шевченко Е.В., Соломко Г.П., Горшков В.О. Оценка экономического потенциала предприятия //Проблемы совершенствования механизма хозяйствования в современных условиях: Сборник материалов III Всероссийской научно-практической конференции. Ч.II – Пенза, 2001.- С. 68-71.
9.
Авдеенко В.Н., Котлов В.А. Производственный потенциал промышленного предприятия. – М.: Экономика, 1989. 278 с.
10.
Афанасьев М.В., Гусев Ю.Г. Реструктуризация и реформирование ракетно-космической промышленности. – Королев, Моск. обл.: Изд-во ОАО «ИПК Машпробот», 2004. 66 с.
11.
Богатая И.Н. Стратегический учет собственности предприятия. Серия «50 способов». – Ростов-на –Дону: Феникс, 2001. 319 с.
12.
Фомин П.А. Особенности оценки производственного и финансового потенциала промышленного предприятия / Фомин П.А., Старовойтов М.К. Режим доступа: http://www.smartcat.ru/p_finance /books/book_9/note.shtml. Загл. с экрана.
13.
Рахлин К.М. Потенциал организации как основа ее конкурентоспособности / Рахлин К.М., Серова О.Ю.Режим доступа: http://quality.eup.ru/ MATERIALY9/potencial.htm.
14.
Управление инновациями: В 3 кн. Кн. 1. Основы организации инновационных процессов: учеб. пос. / А.А. Харин, И.Л. Коленский; Под ред. Ю.В. Шленова. – М.: Высш. шк., 2003. - С. 29-31.
15.
Штанский В. Управление потенциалом металлургических холдингов / Штанский В., Жемчуева М. // Экономист. – 2005.-№ 8. - С.30-39.
16.
Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст]: сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
17.
Богомолова И.П. Устойчивое развитие организаций на основе адаптивной системы управления персоналом: монография-Белгород: Белгородский государственный университет, 2005.-196 с.
18.
Christensen, Clayton M., Raynor, Michael E. (2003). The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston: Harvard Business School Press, 304 p.
19.
Christensen, Clayton M., Raynor, Michael E. (2003). The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston: Harvard Business School Press, 304 p.
20.
Henderson, B. (1970). The Product Portfolio. Available at: https://www.bcgperspectives.com/content/Classics/strategy_the_product_portfolio/ (retrieved 4 February 2013)
References (transliterated)
1.
Grigan A.M. Upravlencheskaya diagnostika: teoriya i praktika: Monografiya / A.M. Grigan. Rostov n/D: Izd-vo RSEI, 2009. 316 s.
2.
Dmitrieva O.V., M.V. Kozlova. Ekonomicheskaya diagnostika sub''ektov izdatel'sko-poligraficheskoi detel'nosti. – M.: Mosk. gos. un-t pechati, 2010. 194 s.
3.
Barngol'ts S.B. Ekonomicheskii analiz khozyaistvennoi deyatel'nosti na sovremennom etape razvitiya. – M.: Finansy i statistika, 1984. 214 c.
4.
Vesnin V.R. Strategicheskoe upravlenie:-M.: TK Velbi, Izd-vo Prospekt, 2006. 504 s.
5.
Ignatovskii P. Ekonomicheskii potentsial i usloviya deistvennosti khozyaistvennogo mekhanizma // Planovoe khozyaistvo.-1980.-№2.- S. 76-86.
6.
Kleiner G.B., Tambovtsev V.L., Kachalov R.M. Predpriyatie v nestabil'noi ekonomicheskoi srede: riski, strategiya, bezopasnost'.-M.: Ekonomika, 1997. 288 s.
7.
Kovalev V.V. Finansovyi analiz: metody i protsedury. – M.: Finansy i statistika, 2001. 560 s.
8.
Testina M.F., Shevchenko E.V., Solomko G.P., Gorshkov V.O. Otsenka ekonomicheskogo potentsiala predpriyatiya //Problemy sovershenstvovaniya mekhanizma khozyaistvovaniya v sovremennykh usloviyakh: Sbornik materialov III Vserossiiskoi nauchno-prakticheskoi konferentsii. Ch.II – Penza, 2001.- S. 68-71.
9.
Avdeenko V.N., Kotlov V.A. Proizvodstvennyi potentsial promyshlennogo predpriyatiya. – M.: Ekonomika, 1989. 278 s.
10.
Afanas'ev M.V., Gusev Yu.G. Restrukturizatsiya i reformirovanie raketno-kosmicheskoi promyshlennosti. – Korolev, Mosk. obl.: Izd-vo OAO «IPK Mashprobot», 2004. 66 s.
11.
Bogataya I.N. Strategicheskii uchet sobstvennosti predpriyatiya. Seriya «50 sposobov». – Rostov-na –Donu: Feniks, 2001. 319 s.
12.
Fomin P.A. Osobennosti otsenki proizvodstvennogo i finansovogo potentsiala promyshlennogo predpriyatiya / Fomin P.A., Starovoitov M.K. Rezhim dostupa: http://www.smartcat.ru/p_finance /books/book_9/note.shtml. Zagl. s ekrana.
13.
Rakhlin K.M. Potentsial organizatsii kak osnova ee konkurentosposobnosti / Rakhlin K.M., Serova O.Yu.Rezhim dostupa: http://quality.eup.ru/ MATERIALY9/potencial.htm.
14.
Upravlenie innovatsiyami: V 3 kn. Kn. 1. Osnovy organizatsii innovatsionnykh protsessov: ucheb. pos. / A.A. Kharin, I.L. Kolenskii; Pod red. Yu.V. Shlenova. – M.: Vyssh. shk., 2003. - S. 29-31.
15.
Shtanskii V. Upravlenie potentsialom metallurgicheskikh kholdingov / Shtanskii V., Zhemchueva M. // Ekonomist. – 2005.-№ 8. - S.30-39.
16.
Ansoff, I. Strategicheskoe upravlenie [Tekst]: sokr. per. s angl. – M.: Ekonomika, 1989. – 519 s.
17.
Bogomolova I.P. Ustoichivoe razvitie organizatsii na osnove adaptivnoi sistemy upravleniya personalom: monografiya-Belgorod: Belgorodskii gosudarstvennyi universitet, 2005.-196 s.
18.
Christensen, Clayton M., Raynor, Michael E. (2003). The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston: Harvard Business School Press, 304 p.
19.
Christensen, Clayton M., Raynor, Michael E. (2003). The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston: Harvard Business School Press, 304 p.
20.
Henderson, B. (1970). The Product Portfolio. Available at: https://www.bcgperspectives.com/content/Classics/strategy_the_product_portfolio/ (retrieved 4 February 2013)