Рус Eng За 365 дней одобрено статей: 1989,   статей на доработке: 305 отклонено статей: 758 
Библиотека
Статьи и журналы | Тарифы | Оплата | Ваш профиль

Вернуться к содержанию

Социологическая диагностика компетенций перcонала (на примере работников музейной сферы)
Рубцова Мария Владимировна

доктор социологических наук

доцент кафедры социального управления и планирования, Санкт-Петербургский государственный университет

191028, Россия, г. Санкт-Петербург, ул. Литейный, 43, оф. 56

Rubtcova Mariia

Doctor of Sociology

Docent, the department of Social Management and Planning, St. Petersburg State University

191028, Russia, g. Saint Petersburg, ul. Liteinyi, 43, of. 56

abc33@yandex.ru
Другие публикации этого автора
 

 
Усяева Асия Хамзяевна

СПбГУ, кафедра социального управления и планирования

191043, Россия, Санкт-Петербург область, г. Санкт-Петербург, ул. Литейный, 43, оф. 56

Usyaeva Asiya Khamzyaevna

Post-graduate student, the department of Social Management and Planning, Saint Petersburg State University

191043, Russia, Saint Petersburg oblast', g. Saint Petersburg, ul. Liteinyi, 43, of. 56

infosoc@bk.ru

Аннотация.

Социологическая диагностика компетенций является относительно новым направлением диагностики. Компетентностный подход является способом гармонизации политики в области управления персоналом со стратегией и основными задачами компаний. В работе предлагается технология социологической диагностики компетенций трудовых ресурсов. Объектом диагностики выступил музейный комплекс, руководство которого стремилось к развитии конкурентного потенциала входящих в него музеев за счет расширения сферы услуг, увеличение потока посетителей и улучшение имиджа. В 2010 году введена в действие новая система оценки и развития персонала, разработана система показателей, которая была утверждена внутренними нормативно-правовыми актами и закреплена в таких диагностических инструментах как Оценочные листы и Карты наблюдений. На их основе в 2010 и 2014 гг. была проведена социологическая диагностика. Метод исследования - структурированное наблюдение. Основными источниками данных выступили результаты скрытых включенных наблюдений с использованием метода «Тайного посетителя», невключенные наблюдения и материалы видео наблюдения. Анализ результатов показал, что внедрение в музейном комплексе мониторинга деятельности сотрудников технологической цепочки обслуживания и их обучения на основе полученных показателей, оказалось эффективным для развития коммуникативных компетенций, сократив нарушения в этой области в 4 раза. Тем не менее, совершенствование профессиональных компетенций за период с 2010 года по 2014 произошло в меньшей степени – показатели улучшились лишь на 3%. Наибольшее несоответствие формальным требованиям было связано с работой с посетителями. Было предложено разъяснять нормативы деятельности на этапе приема нового сотрудника при подписании листа ознакомления с такими локальными документами, как Должностные инструкции, Кодекс корпоративной этики и Речевые стандарты. Также необходимо наладить обратную связь с сотрудниками и консультировать их в процессе работы по разрешению возникающих затруднений в соблюдении корпоративных стандартов.

Ключевые слова: технология социологической диагностики, оценка компетенций персонала, конкурентный потенциал музеев, музеи, управление персоналом, диагностика, социология управления, компетенции, музейные работники, посетители музеев

DOI:

10.7256/2454-0730.2018.3.20761

Дата направления в редакцию:

17-10-2016


Дата рецензирования:

21-10-2016


Дата публикации:

31-10-2018


Abstract.

Sociological diagnostics of the competencies is a fairly new branch in diagnostics. Competency approach is a means of harmonizing the policy in the area of personnel management with strategy and is among the key tasks of companies. This research offers a technique for sociological diagnostics of the competency of the workforce. The object of this research is a museum complex, the management of which seeks to develop of the competitiveness of its museums by expanding services, increasing customer traffic and improving its image. In 2010 they introduced new system of assessment and development of personnel, as well as developed a data system that was passed by the domestic normative legislative acts and recorded in such diagnostics instruments as evaluation sheets and observation charts. Sociological diagnostics was conducted in 2010 and 2014 based on these instruments. The method of analysis was structured analysis. The key sources were the results of hidden overt observation using the “secret visitor” method, covert observation and materials of video observation. Analysis of the results demonstrated the introduction of the monitoring of personnel activity and service into the museum complex, as well as training based on the obtained materials, served as an effective tool for development of communication skills, while cutting violations in this area by 75%.

Keywords:

Museum visitors, Museum employee, Performance , Management sociology, Diagnostics , Personnel management, Museum, Museum competitiveness , Assessment of personnel performance, Social diagnostics technique

Введение

В середине XX века под эгидой прикладной социологии сначала западной, а затем и советской начинает формироваться новое социотехническое направление, в рамках которого происходит становление и развитие средств оперативной социологической диагностики (Deviatko, 1993; Prigogin, 2003). Прежде всего, именно заводские социологи стали заниматься разработкой таких средств оценки предприятия, среди которых были заполнение социальных карт сотрудников, паспорта предприятия, использование формализованных и созданных под конкретные управленческие задачи интервью и анкет, анализ социально-психологического климата, оценка текучести кадров и др. С 1970-х гг. к разработки приемов социологической диагностики организаций подключаются и социологи, задействованные в управленческом консультировании (Prigogin, 2003). Именно они и вводят средства оценки состояния организации, применительно к чему и был впервые использован термин «социологическая диагностика».

Социологическая диагностика как метод исследования описана достаточно подробно (Deviatko, 1993; Prigogin, 2003; Glazov, 2004; Sherbina 1993, 2004; Pavlenkova, 2014; Pakhlova, 2015; Rubtcova et al, 2015). Прежде всего, социологическая диагностика рассматривается как вид социальной технологии, которой присущи такие специфические черты, как:

· комплексный и всесторонний подход к описанию объекта, в качестве которого выступает организация;

· сферой применения социологической диагностики является система управления, а направлением — управленческое консультирование, при этом диагностика выступает как промежуточный элемент между прикладной социологией и управленческим консультированием;

· главная цель диагностики — обнаружение в организации проблем;

· диагностика должна выявлять уникальные, специфические свойства, изучаемого объекта, абстрагируясь от общих, закономерных (Deviatko, 1993; Sherbina 1993; Prigogin, 2003).

Важно отметить, что диагностика отличается от исследования по ряду признаков. Во-первых, в ходе диагностики не ставится задача получения нового знания об объекте, а происходит лишь фиксация и оценка его имеющегося состояния. Во-вторых, получение информации в диагностики не является первичной целью, это лишь инструмент для дальнейшей выработки решений по поводу необходимости и направленности воздействия на объект. Кроме того, диагностика стремится не к рассмотрению частей и отдельных свойств, а к описанию целостной картины объекта (Sherbina, 1993)

Социологическая диагностика состоит из трех основных этапов:

1. Описание текущей ситуации

2. Назначение стандартной нормой, требуется государственной организации

3. Сравнительный анализ фактического состояния объекта нормам

Социологическая диагностика компетенций является относительно новым направлением диагностики. Компетентностный подход является способом гармонизации политики в области управления персоналом со стратегией и основными задачами компаний. Модели компетенций широко используются в различных направлениях управления персоналом, включая найм, обучение, ротации, мотивации персонала, организационной культуры и т. д. (см, напр.: Cameron, 1999). Это позволяет не только выявить наиболее компетентных сотрудников, но и способствует прогнозированию продуктивности их работы в данной конкретной организации с определенной структурой, типом руководства, нормами и организационной культуры (см., например, Caldas & Brandao Soares de Carvalho, 2008; Pavenkov et al, 2015). Этот подход дает возможность применять общие схемы и разрабатывать уникальные модели на основе особенностей среды и организационной структуры в организациях музейной сферы (Kimchang, 2011; Haldma & Laats, 2012; Dedova, 2013). Социологическая диагностика как метод описан достаточно подробно (Deviatko, 1993; Prigogin, 2003; Glazov, 2004; Pavlenkova, 2014; Pakhlova, 2015; Rubtcova et al, 2015).

Объектом исследования выступил музейный комплекс, состоящий из двух музеев (“Собор” и “Спаситель”), названия которых были изменены в соответствии с этическими требованиями. Руководство музейного комплекса стремилось к развитии конкурентного потенциала входящих в него музеев за счет расширения сферы услуг, увеличение потока посетителей, улучшение имиджа, что привело к необходимости анализа компетенций трудовых ресурсов. В 2010 году была введена в действие новая система оценки и развития персонала. В 2010 и 2014 году была проведена социологическая диагностика (мониторинг) трудовых ресурсов.

 Целями проведения мониторинга в музейном комплексе выступили:

¾ определение фактических показателей компетентности персонала музея, а также выявление отклонения этих показателей от принятых стандартов обслуживания;

¾ осуществление контроля за соблюдением внутренних регламентов по предоставлению туристических и культурных услуг;

¾ разработка, планирование и реализация мер по совершенствованию показателей качества предоставляемых услуг и компетенций сотрудников, проведение наблюдений за динамикой развития компетенций и эффективностью программ по их улучшению;

¾ формирование программ мотивации сотрудников, связанных с повышением эффективности их деятельности и продуктивным достижением поставленных целей;

¾ совершенствование системы управления персоналом, оптимизация принятия управленческих решений.

По результатам мониторинга формируются ежемесячные и ежегодные обобщения по каждому сотруднику каждого оцениваемого подразделения, позволяющие выявить трудные, патологичные места в обслуживании посетителей, связанные с несоответствием поведения работников заданным стандартам. На основании анализа полученных различными способами данных сотрудники Службы управления персоналом формируют отчет, в который входят такие положения, как предоставление и анализ результатов оказания услуг, выявление причин ненадлежащего качества услуг, оценка результатов мер по повышению качества услуг и развитию определенных компетенций у персонала, рекомендации по оптимизации процедуры оказания услуг и повышения ее качества. Кроме того, данные применяются и в таких направлениях управления человеческими ресурсами, как разработка мотивационных и тренинговых программ, направленных на поддержание высокого уровня сервиса и сокращение нарушений, препятствующих эффективному функционированию музея.

В ходе мониторинга 2014 года был поставлен следующий исследовательский вопрос:

Существует ли соответствие между требованиями регламентов и реальными компетенциями сотрудников музея?

Данные и методология

Для проведения оценки качества сервиса и компетенций персонала в музейном комплексе была разработана система показателей, которая утверждается внутренними нормативно-правовыми актами и закрепляется в таких мониторинговых документах, как Оценочные листы (см. Приложение 1) и Карты наблюдений (см. Приложение 2). Основными источниками данных, на основании которых производилась оценка деятельности работников музея, выступили результаты скрытых включенных наблюдений с использованием метода «Тайного посетителя», невключенные наблюдения и материалы видео наблюдения.

Предъявлялся ряд требований и к собираемой информации. Она должна характеризоваться:

· полнотой (давать исчерпывающие описание индикаторов фактического поведения сотрудников),

· конкретностью (не должна содержать в себе отстраненные фразы, размывающие смысл критериев, по которым оценивается сотрудник),

· объективностью (неприемлемо наличие субъективной оценки  наблюдателем или экспертом качества услуг, предоставляемых сотрудником),

· своевременностью (данные должны быть собраны и обработаны быстро, оперативно, в противном случае, снижается степень эффективности дальнейшей разработки программ по совершенствованию компетенций и качества обслуживания).

В ходе наблюдения регистрировались индикаторы поведения сотрудников, которые зафиксированы в указанных выше диагностических документах. В данном случае внимание акцентируется на соблюдении стандартов, а не на выраженности компетенций, в результате чего получаем суммарное количество отклонений от стандартов обслуживания.

Оценка деятельности персонала технологической цепочки обслуживания музея производилась по трем блокам:

· коммуникативное взаимодействие с посетителем;

· внешний вид сотрудника;

· профессиональное поведение.

В рамках коммуникативной компетентности сотрудника учитывались как вербальные, так и невербальные средства: вежливость, уместность стиля речи, наличие открывающих и завершающих коммуникацию фраз, поддержание визуального контакта, присутствие доброжелательного выражения лица и улыбки и др.

Кроме того, внешний вид сотрудника так же является составной частью коммуникационного комплекса и должен был соответствовать уровню музейного учреждения и требованиям стиля в деловом общении, как это было установлено Кодексом корпоративной этики музейного комплекса. Этот критерий мониторинга тоже указывает на уровень развития коммуникативной компетентности персонала музея. В данном случае для обеспечения самоидентификации сотрудника и его идентификации посетителем с музеем необходимым условием является ношение одежды с корпоративной символикой и бейджей.

К индикаторам профессиональных компетенций, оцениваемых в ходе наблюдения, относились качественное выполнение сотрудником своих прямых должностных обязанностей и удержание посетителей в зоне внимания для предупреждения возникновения трудных или конфликтных ситуаций. Исследователи гарантировали сохранение анонимности и использование данных в обобщенной форме. Названия музеев изменены.

Результаты

В процессе разработки диагностических процедур оценки качества обслуживания и компетенций сотрудников было исследовано состояние измеряемых в картах и листах параметров на момент времени до внедрения регулярного мониторинга и обучения работников на основе выявленных отклонений. Диаграмма «Количество нарушений, выявленных в ходе мониторинга» иллюстрирует данные на момент до внедрения мониторинговых процедур в 2010 году и на текущий момент времени (конец 2014 года) (см. Рис. 1). В результате анализа было выявлено 26% несоответствий принятому в Кодексе корпоративной этики дресс-коду в 2010 году. Несмотря на то, что сотрудники придерживаются классического делового стиля, эти отклонения от стандарта были связаны, прежде всего, с несоблюдением носки одежды с корпоративной символикой и бейджей. С принятием и проведением систематического мониторинга качества услуг количество несоответствий нормам внешнего вида снизилось до 23%.

Рис.1.  Количество нарушений, выявленных в ходе мониторинга

В результате проведения диагностики в 2010 самой остро стоящей проблемной зоной оказалось коммуникативное взаимодействие с клиентами (количество отклонений от заданных стандартов насчитывало 52%). Таким образом, каждый второй акт интеракции сотрудника и посетителя не соответствовал утвержденным во внутренних документах (Кодекс корпоративной этики, Должностные инструкциях и Речевые стандарты обслуживания) нормативам оказания услуг, а коммуникативные компетенции работников музея не были развиты настолько, чтобы обеспечивать эффективное функционирование музейного комплекса. Такие нарушения негативно сказывались на восприятии потребителем всего музейного сервиса, поскольку в подобных организациях сферы услуг большинство посетителей запоминают именно акты коммуникации с музейным служащим, ориентируясь на которые клиенты и формулируют свое мнение о качестве оказанной услуги и об учреждении в целом. С принятием новой политики менеджмента качества и управления персоналом, т.е. с внедрением мониторинга деятельности, обучения и развития сотрудников на основе полученных данных, количество отклонений сократилось в 4 раза (в 2014 году нарушения коммуникативных стандартов составили 13,5%) (см. Гистограмма 1)

Последним критерием мониторинга служит соответствие профессионального поведения музейных сотрудников стандартам, прописанным в Должностных инструкциях. Необходимо отметить, что процент невыполнения профессиональных обязанностей в музейном комплексе как до внедрения системы оценки в 2010 году, так и после в 2014 является самым низким, насчитывая 17% и 15,5% соответственно (см. Гистограмма 1).

Очевидно, в целом персонал музейного комплекса обладает необходимыми профессиональными компетенциями. Однако, несмотря на то, что подавляющее большинство сотрудников знают и исполняют свой основной технический функционал, в современных рыночных условиях, особенно в сфере услуг, это является необходимым, но отнюдь не достаточным условием для сохранения конкурентоспособности организации. Важным становится развитие soft-skill («тонких навыков»), или поведенческой компетентности, в которую включаются коммуникативные компетенции, умение работать в команде, навыки принятия решений и т.п.

Внедрение мониторинга качества услуг позволило сократить количество отклонений от заданного стандарта, тем не менее, нарушения все равно имеются. Для более детального исследования характера возникающих организационных патологий в период с 17 февраля по 4 марта 2014 года была произведена диагностика компетенций персонала и оценка качества обслуживания в двух объектах музейного комплекса – в музее памятнике «Спас» и музее памятнике «Собор». Один из исследователей выступал как скрытый участвующий наблюдатель в роли «тайного посетителя», анализируя всю технологическую цепочку обслуживания посетителей музея: билетные кассиры, администраторы, контролеры билетов, экскурсоводы, продавцы непродовольственных товаров. В период проведения наблюдения в музейном комплексе нами было получено 127 карт, из которых 63 в МП «Спас» и 64 в МП «Собор». Распределение карт по различным подразделением представлено в таблице 1

Таблица 1. Распределение исследованных актов обслуживания по подразделениям

МП «Собор»

МП «Спас»

билетные кассиры

15

14

администраторы

10

11

контролеры билетов

13

12

экскурсоводы

13

12

продавцы непродовольственных товаров

13

14

ИТОГО

64

63

В результате было выявлено 49 нарушений, из которых:

5 отклонений от стандартов пришлись на долю билетных кассиров (10% от общего числа), 16 — у администраторов (33%); 5 – у контролеров билетов (10%); 17 – у экскурсоводов (35%); 6 – у продавцов непродовольственных товаров (14%) (см.: Рис. 2).

Рис 2. Доля нарушений сотрудников от общего числа несоответствий

Важно так же указать и соотношение между наблюдениями, при которых не было зафиксировано ни одного нарушения, и наблюдениями, при которых зарегистрировано хотя бы одно:

· у кассиров это соотношение составляет 86,2% и 13,8% соответственно;

· у администраторов – 57,1% и 42,9%;

· у контролеров – 84% и 16%;

· у экскурсоводов – 48% и 52%;

· у продавцов – 85,2% и 14,8%. (см. Рис. 3)

Рис 3. Соотношение актов обслуживания, проведенных по стандартам и с нарушениями

Как видно, наибольшее количество нарушений и наименьший разрыв между количеством карт, где обслуживание соответствовало предписанным нормативам, и количеством карт с нарушениями были зафиксированы у администраторов и экскурсоводов. Можно предположить, что частота нарушений зависит от мотивации работников, от умения руководителем контролировать своих подчиненных и управлять их деятельностью. Тем не менее, делать однозначные выводы о компетентности персонала того или иного подразделения на основе данных показателей нельзя. Для целей нашего исследования необходимо сделать акцент на том, в каких именно сферах деятельности, по каким именно статьям сотрудники каждого подразделения технологической цепочки обслуживания «Исаакиевского собора» и «Спаса-на-Крови» нарушают предписанные руководством нормы.

Суммарная картина нарушений показана на диаграмме «Нарушения сотрудников» (см. Рис 4.) Профессиональное поведение отражает выполнение музейными работниками их прямых обязанностей, т.е. указывает на профессиональную (техническую) компетенцию. Количество нарушений по данному пункту указывает на то, что хуже всего справляются со своим функционалом экскурсоводы и администраторы: по 25% нарушений стандартов. Наибольшее количество нарушений у администраторов связано с их отсутствием на рабочем месте или нахождением в будке, в то время, как в его должностные обязанности входит осуществление пропуска клиентов через турникеты, регулирование потока посетителей, оказание помощи в случае возникновения затруднений. У экскурсоводов нарушения касались несоблюдения методики и плана разработанной обзорной экскурсии (сокращение продолжительности экскурсии, игнорирование ключевых точек остановки и т.п.).

Рис.4. Нарушения сотрудников стандартов обслуживания в феврале-марте 2014

Кассиры проявляли свою профессиональную некомпетентность в 20% случаев. Несмотря на правильность исполнения денежно-расчетных операций во время продажи билета, сотрудники кассовой линии не выполняли такие задачи, как уточнение, какой именно билет нужен (специфика МП «Исаакиевский собор», поскольку существует два разных билета в музей и на колоннаду), а также существует ли потребность посетителя в экскурсии.

Профессиональные нарушения контролеров билетов, которые так же касались предоставления информации об экскурсионном обслуживании, составили 16,7%. Наконец, группой, показавшей себя полностью профессионально компетентной, являются продавцы непродовольственных товаров: за период наблюдения не было зафиксировано ни одного случая отклонения от должностных инструкций или стандартов денежных расчетов с населением.

Следующей оценке подвергалась коммуникативная компетенция персонала этих двух музеев. В результате было выявлено, что к наименее компетентным сотрудникам вновь относятся администраторы (75% нарушений коммуникативных стандартов). Основные нарушения в области коммуникации представлены на диаграмме:

67% случаев – отсутствие завершающих коммуникацию фраз;

25% - отсутствие приветствия посетителя;

8% - отсутствие вежливых форм обращения во время взаимодействий (т.е. использовались повелительные наклонения, не было слов «спасибо», «пожалуйста» и пр.) (См. Рис. 5)

Рис.5. Коммуникативные нарушения администраторов

Главные патологии связаны с завершением коммуникации, но, следует отметить, что в ходе наблюдения было выявлено то, что при большом потоке входящих посетителей музейный сотрудник не успевал выйти из акта коммуникации так, как это закреплено в речевых стандартах. Ключевым моментом является и то, что речевые стандарты представляют собой общий свод правил для работников всех подразделений музея, это, в свою очередь, сказывается на том, что зачастую предписанные фразы для завершения взаимодействия являются нелогичными для некоторых отделов. Так, у администраторов и контролеров недоумение вызывает необходимость сказать только что пришедшему посетителю закрепленное в стандартах «До свидания».

Именно поэтому схожие показатели расхождений с компетентностной моделью мы наблюдаем и у контролеров. Несоответствие заявленным коммуникативным стандартам зафиксировано в 80% наблюдений, из которых четверть приходится на отсутствие вежливых форм, а остальные 75% относятся к завершению взаимодействия (см. Рис. 6).

Рис.6. Коммуникативные нарушения контролеров билетов

83,3% всех зарегистрированных нарушений у продавцов относятся к коммуникативной компетенции: в равной доли представлены отсутствие приветствия, вежливых форм обращения и завершающих коммуникацию фраз (см. Рис.7). Следует отметить, что подавляющее большинство продавцов показали себя компетентными в области коммуникации с посетителями, поскольку мы зарегистрировали всего 2 карты из 27, содержащие эти нарушения.

Рис.7. Коммуникативные нарушения продавцов непродовольственных товаров

На долю коммуникативного взаимодействия у кассиров приходится 80% от общего количества отклонений от эталона, основное из которых – отсутствие улыбки. Применение в речи повелительных наклонений и отсутствие вежливых форм обращения представлено в меньшей степени (см. Рис.8). Важно заметить, что не обладают необходимой компетенцией лишь 10,3% оцененных сотрудников, т.е. в большинстве своем кассиры соответствуют заявленным требованиям.

Рис.8. Коммуникативные нарушения кассиров

Наименьшее количество нарушений в сфере коммуникации принадлежит экскурсоводам – 25%. В ходе проведения диагностики было отмечено всего 2 нарушения из 25 полученных наблюдений – отсутствие завершающих коммуникацию фраз и вежливых форм обращения. По сути, среди всего персонала «Исаакиевского собора» и «Спаса-на-Крови» коммуникативная компетентность наиболее развита у экскурсоводов, а принимая во внимание то, что именно эти сотрудники, как правило, поддерживают наиболее длительный контакт с посетителем, такие показатели являются хорошим достижением для эффективного функционирования учреждения.

Тем не менее, сотрудники экскурсионного отдела имеют 56,3% нарушений в отношении внешнего вида, основное из которых пренебрежение корпоративной символикой, а именно форменным шарфом. Такое отклонение от предписанных норм было зарегистрировано почти в каждой третьей полученной нами карте. В то время как визуальная самопрезентация работника, его ассоциация с музеем является важным для создания определенного впечатления у посетителя, что играет не последнюю роль в достижении организацией стратегических целей. Кроме того, 16,7 % нарушений продавцов так же приходятся на критерий внешнего вида и заключаются в отсутствии бейджа. Остальные же категории работников полностью соответствуют принятому в музее дресс-коду.

Заключение

Принимая во внимание имеющиеся данные диагностики, следует сказать, что внедрение в музейном комплексе мониторинга деятельности сотрудников технологической цепочки обслуживания и их обучения на основе полученных показателей, действительно, оказалось эффективным для развития коммуникативных компетенций, сократив нарушения в этой области в 4 раза. Тем не менее, совершенствование профессиональных компетенций за период с 2010 года по 2014 произошло в слабой степени – показатели улучшились лишь на 3%.

Проведенное в феврале-марте 2014 года исследование показало, что наибольшая доля нарушений приходится на администраторов и экскурсоводов. При рассмотрении данных по МП «Собор» и МП «Спас» в целом эти значения подтвердились: в обоих музеях большее число отклонений от локальных нормативных актов приходится на сотрудников указанных отделов. Тем не менее, отличается разница между количеством нарушений у администраторов и другими сотрудниками. Так, если в «Соборе» в 70% случаев фиксировались нарушения, то в «Спасе» лишь в 18,2% . Процент несоблюдения стандартов обслуживания работниками экскурсионного отдела в «Соборе» и «Спасе» составляет 40% и 60% соответственно.

Кроме того в ходе мониторинга было выявлено, что наибольшая некомпетентность сотрудников до сих пор проявляется в сфере коммуникации.  К нарушениям относятся отсутствие соответствующих речевым стандартам завершающих коммуникацию фраз (45%), улыбки (24%), вежливых форм обращения (17%) и приветствия (14%). Важно заметить, что, согласно внутренним стандартам обслуживания, улыбка является показателем приветливости и клиентоориентированности. В то время как сотрудники воспринимают данное требование как бессмысленное и вступают в конфронтации со службой развития персонала музейного комплекса, заявляя, что постоянная улыбка при обслуживании не позволяет увеличивать поток посетителей и совершенствовать сервис, а, напротив, действует в ущерб качеству предоставляемой услуги. Это свидетельствует о том, что работники не в полной мере поддерживают корпоративную культуру музея и, вероятно, нелояльны к организации, а также не осознают, что именно от них ожидается. Обращаясь к нарушениям стандартов выхода из коммуникации, следует вновь повториться, что нормативы являются общими для всех подразделений, а завершение взаимодействия специфично у разных категорий сотрудников.

Исходя из всего вышесказанного, были выработаны следующие рекомендации по улучшению качества обслуживания и повышения конкурентоспособности музейного комплекса.

Очевидно, что принятая в 2010 году система управления, включающая в себя мониторинг деятельности, обучение и развитие персонала на основе компетентностной модели, является эффективной в развитии коммуникативной компетенции. Однако в своем имеющемся состоянии она малодейственная в сокращении нарушений в сфере профессионального поведения. Профессиональная компетенция сотрудников не должна упускаться из внимания, поскольку выполнение сотрудниками предписанных ролей в производстве товара или услуги обеспечивает функционирование организации. Именно поэтому в музейном комплексе необходимо увеличить число тренингов, связанных с выполнением прямых обязанностей, а так же провести инструктаж новых сотрудников с разбором часто встречающихся ошибок.

Ввиду того, что взаимодействие с посетителем работников, выполняющих разные функции в технологической цепочке, в моменты, касающиеся завершения коммуникации, носит специфичный характер, необходимо пересмотреть речевые стандарты для администраторов и контролеров с тем, чтобы их прощание было уместным. Принятие во внимание данной рекомендации, во-первых, позволит сделать взаимодействие более естественным как для сотрудника, так и для посетителя, в результате чего сохранится клиентоориентированность организации. Во-вторых, данная рекомендация нацелена на сокращение фиксируемых коммуникативных нарушений у сотрудников, позволяя получать материальные поощрения по результатам работы, что позволит повысить доверие корпоративной культуре и лояльность персонала.

Кроме того, важно разъяснить сотрудникам по каким именно критериям оценивается «приветливое выражение лица» и что улыбка вовсе не обязательно должна присутствовать на протяжении всего процесса обслуживания. Ключевым моментом является то, что начало коммуникации должно быть ознаменовано приветствием и улыбкой, позволяющим создать доброжелательную, радушную атмосферу, а затем взаимодействие должно протекать в непринужденном ключе. Многие сотрудники музейного комплекса не в полной мере осознают данные требования из-за чего возникают конфликты с руководством и специалистами отдела развития персонала на этапе получения данных мониторинга, что ухудшает социально-психологический климат в коллективе и сокращает продуктивность работы. Прояснение смысла данного требования позволит избежать конфликтогенных ситуаций внутри музея и достичь понимания у сотрудников целей создания стандартов и специфики того или иного критерия оценки.

Важным является и создание корпоративной идентичности музея, поэтому необходимо обеспечить принятие корпоративной культуры музейными работниками, в частности через применение корпоративной символики в одежде. Особое внимание следует уделить сотрудникам экскурсионного отдела, которые в подавляющем большинстве случаев пренебрегали форменным шарфом на своем рабочем месте.

Для реализации мер по разъяснению принятых стандартов обслуживания, касающихся как внешнего вида, так и невербальных средств коммуникации необходимо, прежде всего, пояснять нормативы на этапе приема нового сотрудника при подписании листа ознакомления с такими локальными документами, как Должностные инструкции, Кодекс корпоративной этики и Речевые стандарты. Равным образом, надлежит наладить обратную связь с сотрудниками и консультировать их в процессе работы по разрешению возникающих трудностей и непонятным, вызывающим вопросы положениям, что достигается путем формальных и неформальных бесед с персоналом.

Приложение 1

Оценочный лист деятельности сотрудников музея

«Обслуживание посетителей»

Внимание! В данном оценочном листе отмечены те критерии, которые успели проявиться в процессе наблюдения! Пустые ячейки лишь свидетельствуют о том, что информации о данном критерии у данного наблюдателя нет.

ФИО сотрудника:

Наименование должности:

Дата и время:

Критерии деятельности

Наличие критериев

Комментарии и замечания

I. Коммуникативное взаимодействие с посетителем

Приветствие

Использование завершающих фраз или вежливых форм «прощания»

Доброжелательность

Вежливость

Терпимость

Внятность

Оспаривание

Перебивание

Выслушивание

Уход без предупреждения

Высказывания замечаний посетителю

Выражение претензий

Обсуждение посетителя в его присутствии

Высказывания о посетителе в третьем лице в его присутствии

Использование шуток / юмора

Информативная подача информации о Музее

Наличие улыбки

II. Внешний вид

Аккуратная причёска

Ухоженность ногтей /Яркость маникюра

Аккуратность в одежде (Отсутствие пятен, застёгнутые пуговицы и т.п.)

Опрятность в одежде: Выглаженная форменная одежда (брюки, блузка, пиджак, юбка)

Наличие корпоративной символики (бейджа, шарфа для экскурсоводов)

Начищенная обувь

III. Речь

Громкость и темп речи

Деловой характер речи

Использование вежливых форм (спасибо, пожалуйста)

Обращение в третьем лице

Обращение по гендерному признаку

Обращения в повелительной форме

Использование открытых вопросов / корректность

Употребление уточняющих фраз

Употребление частицы «не» / «нет»

Негативные высказывания о посетителе

Нецензурная и жаргонная лексика

Ответ вопросом на вопрос

Обсуждение сотрудников при посетителе

Наличие посторонних предметов

Порядок и чистота

Эффективное использование рабочего места

Наличие информационных материалов

Примечание:

Оценочный лист заполнила:

Подпись (ФИО): __________________________________________________

Приложение 2.

Карта наблюдения

Дата: 

Время: 

Место проведения:

Форма: Включенное и не включенное наблюдение.                                                                                  

ФИО сотрудника: __________________  Должность:  __________________

Критерий

Нарушение

Основание

Примечание

Внешний вид:

· Приветливость/неприветливость (наличие улыбки)

· Наличие корпоративной символики (бейджа, шарфа для экскурсоводов)

· Выглаженная форменная одежда: (брюки, блузка, пиджак, юбка);

· Аккуратная причёска

· Начищенная обувь

Коммуникативноевзаимодействие с посетителями

· Поддержание сотрудником контакта глаз во время коммуникации с посетителем

· Наличие «приветствия» посетителя

· Наличие в речи вежливых форм обращения

· Наличие завершающих коммуникацию фраз

Профессиональное поведение

· Нахождение сотрудника на рабочем месте

· Удерживание сотрудником посетителей в зоне внимания

· Выполнение сотрудником своих должностных обязанностей (+точное время выполнения работы)

Ознакомлен/а _______________________________

Руководитель ______________________________

ФИО сотрудника:

Карту наблюдения заполнил: Подпись: __________________________________________________

Библиография
1.
Caldas, R. F., & Brandao Soares de Carvalho, J. A. (2008). Approach for the human resources management analysis in libraries and museums: Case Study of knowledge cities. (K. S. Soliman, Ed.).
2.
Cameron, K. (1999). Diagnosing and changing organizational culture. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall Series in Organizational Development
3.
Dedova, M. (2013). Development of Public Cultural Services Management: Study of the Night of Museums. Proceedings of the 17th International Conference Current Trends in Public Sector Research, 21–28.
4.
Deviatko, I. (1993). The diagnostic procedure in sociology. Essay on History and Theory. Moscow: Nauka
5.
Glazov, M. (2004). Functional diagnostics of industrial Company. St. Petersburg: RGGMU
6.
González Llerena, P. & De Pedro, M. (2012) Human Resource Management and Gender Perspective. Nayarit
7.
Haldma, T., & Laats, K. (2012). The Balanced Scorecard as a Performance Management Tool for Museums. Best Practices in Management Accounting, 232–252.
8.
Kimchang B, (2011). Management Innovation of Non-profit organizations-An Empirical Study on Factors Affecting Museum Performance in Korean Museums. The E-Business Studies, 12(3), 461–485.
9.
Leavitt, H. (1965). Applied organizational change in industry: structural, technological and humanistic approaches, in: Handbook of organizations /Edited by J.G. March. Chicago: Rand McNally.
10.
Lorenzo Garcia, A. & Mart, N. (2014) Coaching in organizations. Madrid: Unec
11.
Narayana Murthy, S.O. (2011) Communications in HRM. Noida: IASM
12.
Pakhlova, I. (2015). Competence Model as a tool of HR management in organization. Moscow: Gramota
13.
Parsons, Т. (1951). The social system. London: Routledge & Kegan Paul.
14.
Parsons, T. (1968). The Structure of Social Action: A Study in Social Theory with Special Reference to a Group of Recent European Writers. NY.: The Free Press
15.
Pavenkov, O., Pavenkov, V. & Rubtcova, M.V. (2015) The Influence of Social Norms for Creativity in an Organization of the Media Industry: Theoretical Framework. International scientific-practical conference "Actual problems of development of the media industry at the present stage", St. Petersburg. St. Petersburg State University of Cinema and Television. 28-29 November 2014. http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2573754
16.
Pavlenkova, I. (2014). The management of organizational conflicts in the museum field: social and communicative aspects. Unpublished PhD Thesis. St.Petersburg: SPBU
17.
Pavlenkova, I. & Petropavlovskaya, S. (2013). Social and cultural aspects of the service of the Northern capital of museum services (the case of the state museum «The Cathedral»). St. Petersburg: The state museum «The Cathedral»
18.
Prigogin, A. (2003). Methods of development organizations. Moscow: MCFER.
19.
Rubtcova, M., Pavenkov, O., Pavenkov, V., Martianova, N. & Martyanov, D. (2015). Deprofessionalisation as a Performance Management Dysfunction: The Case of Inclusive Education Teachers in Russia. Asian Social Science. 11(18), 339-349. http://dx.doi.org/10.5539/ass.v11n18p339
20.
Sherbina, V. (1993). Methods of sociological diagnostics in management. Moscow:SocIs
21.
Sherbina, V. (2004). Human resource management. Moscow: MSU
22.
Пачеко Де Хесус Х., Макарова Е.П., Арельяно Мартинес Й. Мотивационные механизмы управления персоналом // Политика и Общество. - 2015. - 9. - C. 1216 - 1221. DOI: 10.7256/1812-8696.2015.9.15658.
References (transliterated)
1.
Caldas, R. F., & Brandao Soares de Carvalho, J. A. (2008). Approach for the human resources management analysis in libraries and museums: Case Study of knowledge cities. (K. S. Soliman, Ed.).
2.
Cameron, K. (1999). Diagnosing and changing organizational culture. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall Series in Organizational Development
3.
Dedova, M. (2013). Development of Public Cultural Services Management: Study of the Night of Museums. Proceedings of the 17th International Conference Current Trends in Public Sector Research, 21–28.
4.
Deviatko, I. (1993). The diagnostic procedure in sociology. Essay on History and Theory. Moscow: Nauka
5.
Glazov, M. (2004). Functional diagnostics of industrial Company. St. Petersburg: RGGMU
6.
González Llerena, P. & De Pedro, M. (2012) Human Resource Management and Gender Perspective. Nayarit
7.
Haldma, T., & Laats, K. (2012). The Balanced Scorecard as a Performance Management Tool for Museums. Best Practices in Management Accounting, 232–252.
8.
Kimchang B, (2011). Management Innovation of Non-profit organizations-An Empirical Study on Factors Affecting Museum Performance in Korean Museums. The E-Business Studies, 12(3), 461–485.
9.
Leavitt, H. (1965). Applied organizational change in industry: structural, technological and humanistic approaches, in: Handbook of organizations /Edited by J.G. March. Chicago: Rand McNally.
10.
Lorenzo Garcia, A. & Mart, N. (2014) Coaching in organizations. Madrid: Unec
11.
Narayana Murthy, S.O. (2011) Communications in HRM. Noida: IASM
12.
Pakhlova, I. (2015). Competence Model as a tool of HR management in organization. Moscow: Gramota
13.
Parsons, T. (1951). The social system. London: Routledge & Kegan Paul.
14.
Parsons, T. (1968). The Structure of Social Action: A Study in Social Theory with Special Reference to a Group of Recent European Writers. NY.: The Free Press
15.
Pavenkov, O., Pavenkov, V. & Rubtcova, M.V. (2015) The Influence of Social Norms for Creativity in an Organization of the Media Industry: Theoretical Framework. International scientific-practical conference "Actual problems of development of the media industry at the present stage", St. Petersburg. St. Petersburg State University of Cinema and Television. 28-29 November 2014. http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2573754
16.
Pavlenkova, I. (2014). The management of organizational conflicts in the museum field: social and communicative aspects. Unpublished PhD Thesis. St.Petersburg: SPBU
17.
Pavlenkova, I. & Petropavlovskaya, S. (2013). Social and cultural aspects of the service of the Northern capital of museum services (the case of the state museum «The Cathedral»). St. Petersburg: The state museum «The Cathedral»
18.
Prigogin, A. (2003). Methods of development organizations. Moscow: MCFER.
19.
Rubtcova, M., Pavenkov, O., Pavenkov, V., Martianova, N. & Martyanov, D. (2015). Deprofessionalisation as a Performance Management Dysfunction: The Case of Inclusive Education Teachers in Russia. Asian Social Science. 11(18), 339-349. http://dx.doi.org/10.5539/ass.v11n18p339
20.
Sherbina, V. (1993). Methods of sociological diagnostics in management. Moscow:SocIs
21.
Sherbina, V. (2004). Human resource management. Moscow: MSU
22.
Pacheko De Khesus Kh., Makarova E.P., Arel'yano Martines I. Motivatsionnye mekhanizmy upravleniya personalom // Politika i Obshchestvo. - 2015. - 9. - C. 1216 - 1221. DOI: 10.7256/1812-8696.2015.9.15658.